文档介绍：绩效管理“基本法”
    国内许多企业实行的绩效考核,其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出,两者最大的不同在于,绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾,甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重,"针对的是点";而绩效管理则是向前看,侧重过程,通常需要一年时间完成整个流程。
    年初,每位员工都需要制订绩效目标,然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存在的问题,在年中六、七月时作回顾和反馈,最后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位,在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效,那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式,压力就会大大减少了。"翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。
分则一:目标分解和制订
    这是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时,都不约而同地提出,整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通,是绩效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou强调。
    根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。   
    "这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。"博意门咨询的孙永玲博士指出,从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。
    企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。
    "通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。"林光明分析,不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。
    又比如销售人员的绩效管理,最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同,还可以细化。假如重视新产品的推广,那么新品销售额比例的指标权重就应较高;假如近期要求开发新市场,那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
    分解指标时,还要综合考虑业务指标和行为指标,结果性指标和过程性指标的平衡。简言之,就是防止员工为了完上