文档介绍：娃哈哈

市场竞争的天平,从过去失衡的状态,逐渐归于平衡。渠道在快速实现着扁平化,厂家透过省级代理直接进入地县级市场,甚至直接经营终端,二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体,引得无数企业竞折腰。
在这样的市场大背景下,娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的,其他企业也能做到,有的甚至还能够做得更好。
市场的下游资源之争愈演愈烈,没有一种模式可以为一家企业所独有。
显而易见,在二、三级市场,由于娃哈哈过于强调分销,面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高,娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。
同时,在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场,娃哈哈的营销优势却没有充分建立起来。虽然也有在东北等局部市场的特例。
在特、一级市场,娃哈哈几乎是应进终端尽进,但能够实现大批量销售的产品却很少,尤其是在大卖场,娃哈哈处于销售冠军的产品非常之少。高额的营销费用与不成正比的产出,处于“倒挂”状态。
而一些诸如餐饮、团购、航空等特殊通路,娃哈哈也乏善可陈,几无亮点。
应该说,虽然娃哈哈在二、三级市场的优势依然在发挥重要作用,但渠道优势的相对性日益显现。
需要娃哈哈警醒的是:在渠道、网络建设和产品一样日益同质化的今天,娃哈哈在弱化的网络优势还能优势多久?
娃哈哈产品的口味,历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子,显然口味占有相当大的主导地位;其次,娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。
但,现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅于此。除了口味、价格因素外,消费者更重视产品的附加值——卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起着重要的作用。

在中国商业结构尚不十分发达的市场,娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势,但在商业结构发达的市场,娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。
打江山易,守江山难。在产品生命周期不断缩短的大背景下,娃哈哈在主动应招和被动应招中,如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力,是娃哈哈能否勇立潮头的关键。

在市场上,不同年龄的消费群体对娃哈哈品牌的评价差异很大(联纵智达抽样市场调研)。

从不同年龄结构的消费者的评价中,可以看出娃哈哈的品牌并没有想像的那样乐观:品牌价值在摊薄,对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊,有些消费者甚至产生逆反。
目前娃哈哈产品的销售现状是:在适销终端,只要与娃哈哈同类的竞品较多,消费者的选择性多样,一般情况下,消费者选购其他产品的几率往往较大,但在竞争并不激烈的终端,娃哈哈的产品还占据着相当的优势。
消费者对娃哈哈的品牌联想,首先想到的是儿童产品的生产企业。虽然近些年来,娃哈哈极力创造健康、清新、时尚、高品质的产品形象和品牌形象,但在消费者心目中根深蒂固的烙印,很难磨灭。
由于娃哈哈目前产业庞大,50余家企业分散在全国各地,管理难度在加大,用一个品牌在包打天下,如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题,一旦应对不当,很可能会“蚁穴溃长堤”,让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。

笔者认为成功的营销模式往往是在两种情况下形成的。第一种,是不自觉的。企业在营销实践中,因历史原因、偶然因素或跟着感觉走,在