文档介绍：企业危机的预警管理
一、企业危机的预警管理原理
企业危机的预警管理,是指企业组织为降低危机情境带来的威胁,所进行的长期规划与不断调控和反馈的动态调整过程,可视为战略管理中重要的一环。目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问题,重点指向如何面对媒体与大众,因此常认为请几个资深记者负责此一重任就可化解危机。这种处理既失之狭隘,也相当危险,甚至可以说其本身便是一种“危机”。事实上危机预警管理在内涵上至少应包含四大重点:建立危机预警(预测危机)、解剖危机内涵(找出危机的致命症结)、隔离危机(防止危机蔓延扩大)和危机免疫(防止同类危机再次发生)。《孙子兵法》所称的“无恃敌之不来,恃吾有以待之”,正是危机预警管理的精神。

(一)企业危机的类型及征兆
企业发生危机的原因,大致可分为内部管理不良因素和外部突变宏观因素,即以经营失误、资金不足等为内部原因,而以需求结构变化、供求关系失调等为外部原因。威胁企业导致发生危机的因素错综复杂,因而企业危机类型具有多样性。

对企业危机形态进行科学的分类,可以清晰地描述企业危机的各种征兆。
(1)按危机发生的形式分,有潜在危机和意外危机。这是以危机发生的情况为依据,主要是说明这种情况是逐渐发生还是突然发生。
(2)按危机发生的地点分,有经营内部危机和经营外部危机。以危机发生的原因在于经营内部还是经营的外部为依据。
(3)按危机发生的客体分,有人的危机和物的危机。它以危机发生客体是人或物为依据。
(4)按危机的状态分,有静态危机和动态危机。动态危机是由于经济、社会结构的变化所致;静态危机则是由于自然力量的不规则变动或由于人为过错所致。
(5)按企业的种类分,有工业危机、商业危机、交通危机、银行金融危机等。由于企业所属行业不同,其发危机的重点就不一样。
(6)按企业的职能分,有管理危机、生产危机、经营危机、采购危机、保管危机等。这种划分在企业危机管理中具有重要意义。
(7)按企业形式分,有国有企业危机、私有企业危机、合资企业危机及公司危机等。
(8)按生产要素分,有劳动危机、资本危机等。
(9)按资产内容分,有流动性危机和资产分配危机。流动性危机是企业的支付能力或流动性的程度等引起的危机;资产分配的危机则是固定资产与流动资产之间的关系,本企业资本与其他企业资本之间的关系,准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的危机。实际上,资产构成的程度反映了财务危机的情况。

在市场经济的海洋里,企业所面临的经济环境更加诡谲多变,而各式各样的危机也随时窥伺在侧。就实质内涵来看,危机其实是转机与恶化的分水岭。在成败一线间的不稳定时期,若能处理得宜,则危机将代表更上一层楼的前奏;但若处理失当,则会对企业形成致命的伤害,故“危机管理”是现代企业普遍关心的课题。
现代企业经营者常常谈危机,但对什么是危机的真正意义并不具有深层的认识,甚至常发生指鹿为马的情况。美国著名的危机处理专家布莱查尔()认为危机情境的存在,需满足下列四项必要条件,即:
①内外环境突然发生变化;②该情境已威胁到企业的基本目标的实现;③该情境具有风险性,充其量只能事前预估其可能状况,但不能完全避免;对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫。
美国危机管理专家菲克(Fink)在其1986年所著的《危机管理》一书中,将危机的发展阶段区分为四,即:①潜伏期;②爆发期;③长期或慢性化期;④解决期。就企业经营的角度来看,若能在潜伏期阶段即机警地察觉危机征兆,然后予以有效解决,应是最佳的做法,因此预测危机,认识危机的肇因,是危机管理的关键性作业。

危机的成因,一般分为外在原因与内在原因。外在原因又分人为原因和天然原因两种类型,前者像消费者抗议、环保管理部门宣布对公司产品不利的讯息、产品遭歹徒下毒和空难事件等;后者例如台风、地震所带来的损害等。至于内在的原因,则涉及多种相关环节。如生产管理不良,造成品质出现问题;财务结构不良,引发财务危机;组织内沟通不良,造成各种冲突等。
危机的种类固然很多,有时候在归类上也不能明确地处理,但不论如何,及早发现应是危机管理过程的第一要素。对危机的预测一般有两种做法:一是利用严谨的预警设计,如美国著名的财务管理专家奥特曼(Altman),在1968年建立的财务危机预警模型,便是以“多变量区别变数分析法”,即利用企业财务报表中的各种财务比率来综合判断公司的财务状况。这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务问题之处理,预测情况良好。但有些危机是突然来袭,无法在事前侦测,这类危机不可能利用数量模型加以预测。在国外,一般企业会聘请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统,以及进行各种可能状况的模拟演练。事前充分的准备,除能培