文档介绍：:..第一章人力资源规划案例一某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业,主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门,如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略硏究所。集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制,彼此相互独立,它们除了有自己的硏发中心、生产中心和销售中心外,还有相应的职能机构,如计划科,厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。问题:(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由。(2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。参考答案:(1)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂,各个分厂实行厂长负责制,独立核算,分别构成各个独立的利润中心,因此,可以分成四个事业部:总装厂、(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强,根据生产技术特点及其对管理的不同要求,可以将发动机厂分为三个组织单位:研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对独立的生产经营部门,赋予其尽可能大的经营自主权,拥有自己的职能结构,使每一单位负有〃模拟性〃的盈亏责任,实现”模拟〃的独立经营权、独立核算,以此调动各个组织单位的生产积极。发动机厂的组织结构如图2所示:集团总经理售后服务组销售业务组市场调硏部发动机组装车间零部件生产车间设备动力科轻型轿车硏发组轿车研发组总工程师室案例二某电子产品公司的组织结构・该图表明,总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名,其中一名负责企业的行政部和办公室的工作;另一名副总经理负责硏发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是,由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下,根据市场信息来规划产品的硏制与生产;硏发部门按照企业规划部的规划,负责新产品的研发工作,新产品研发成功,经公司领导讨论决走后,交由产品车间负责生产;销售部销售生产出来的产品,并负责收集市场反馈信。总经理副经理1副经理2问题:1)该公司现有组织结构存在哪些问题?答:原有组织结构的主要问题:缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才,这是很难做到的z尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2)该公司的组织结构应如何逬行调整,并设计出新的组织结构图。总经理(3)为了顺利推进组织变革,公司应采取那些具体措施?答:促进变革顺利实施的措施有:①员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;②大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;③③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。案例三W公司是一家民营房地产企业,19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一家餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加,诸多的管理问题也频频出现。例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现:追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都江堰一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮。此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。 目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是〃无米下锅",而他现在愁的是〃怎么下锅",企业目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心。请您根据本案例,回答以下问题:(1)该公司在企业人力资源