文档介绍：矩阵式管理模式探讨(三)
 
2001-05-23 16:27:00   
 
解决问题的方向
,决定是否采用,以及何时采用
·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模,产品线繁多,需要采用不同的策略去面对不同的市场,内部出现强烈的扩张压力,传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时,采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性,即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张,在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司,宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担,除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足,管理跟不上,宜推迟采用

由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式,操作难度大,引起的震动也很大,原有的营销、销售体系更是首当其冲,对经营工作的影响不容低估。因此,应该采用循序渐进的过渡方式,避免一蹴而就,出现重大失误。例如,处理区域机构的组织形式和地位问题,是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现,还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现,应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题,后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题,因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足,在条件不具备的情况下过渡,管理跟不上,资金流、物流、信息流混乱、失控,所造成的损失将是巨大的。因此,机构的转化应从低级到高级,由非法人单位逐步向法人单位过渡,先在条件具备的区域试点,取得经验,成熟一个发展一个,逐步推广,避免冒进铸成大错。
,降低矩阵式管理架构的运作成本
在矩阵式架构初建阶段,减少产品事业部个数,适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数,有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如:研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量;生产平台的共享可避免重复投资;区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支;客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用;某些产品线刚发育生成,规模较小,可以寄生在其他事业部,某些业务线、节点可以合并,人员可以兼职等。但发展是个动态过程,市场在变化、产品线有兴衰,必须不断优化组织结构,有分有合,使之更合理、精干,以满足市场对效率的要求,避免机构过分膨胀。
,弥补纵向切割带来的横向关系弱化
建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说,区域机构应该是某种形式的利益团体,例如,作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部,或者是员工参股的分公司(法人单位)。只有当员工的利益与区域机构紧密相联,有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下,可以考虑区域总部作为模拟利润中心,将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部,并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制,区域机构、上级公司是两个“股东”,年初就把“股权”比例谈好,一年一订,按“股”分红,超额有奖。在分公司模式下,员工可以参股,彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。
--建设分公司