文档介绍：苏宁电器的供应链物流管理摘要:供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。本文主要结合供应链物流管理的这一概念简要分析了苏宁电器的供应链管理系统及其实施的具体措施,并提出了自己的建议。关键词:苏宁电器供应链管理物流配送一、企业简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。目前拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。苏宁本着“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚”。这一经营理念,靠着自身强大的供应链管理使自己销量占全国市场份额10%以上,成为世界500强的一员,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。面对需求多样化的市场,企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值,于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳,企业越来越注重对自身供应链的管理。苏宁的成功也是因为对供应链进行很好的管理而取得的。二、供应链管理的建设与完善苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设,正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业,做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解,我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革,伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展,企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短,产品种类日益丰富,产品的交货期相应的也要求缩短,同时对产品的质量和服务要求也越来越高,所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要,这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。传统的供应链讲的大而全,小而全的纵向一体化概念,然而这在一定程度上导致了企业陷于困境,诸如竞争力的下降,经营成本增加,经营风险的上升,所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,以及信息系统的构建,最终达到风险共担,信息共享,共同获利,最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。(一)与供应商建立良好的关系2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目,力图通过与供应商和独立核算。苏宁的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台,生产厂家约50家,价格高。苏宁在进行市场选择后,采用市场渗透的策略,低价吸引消费者,这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季,空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候,工厂的生产能力不足,无法及时供货,苏宁打款扶植生产商,保证了货源充足;淡季的时候,订货量急剧减少,工厂的生产能力又被闲置,急需生产抵消固定资产折旧,苏宁订货的举动,既保证了空调的低价位又维持了和供应