文档介绍：理清思路科学定位提升管理层次2000年开始,集团公司实行“三集中、三分离”的物资供应管理体制,企业管理部、技监处、物资供应公司履行各自职责,相互制衡,建立与高度集中相适应的控制和监督管理体制,初步实现对采购渠道、价格的监控和物资质量的监督、检查。随着集团新一轮大发展步伐的加快,集中采购规模不断扩大,05年集中采购额36亿元,10年集中采购额预计达66亿元,如何完善和提升“三集中、三分离”的供应管理体制,促进经营管理转型,以适应集团公司发展的的需要,现就本单位管理现状和转型工作思考如下:一、现阶段物资管理工作存在的主要问题(一) 价格控制方面比价方面:材料、配件采购价格终端责任不明晰,部门之间职责不清;设备采购价格现由单一部门操作,未能实现“三分离”中价格的分离。招标标底价:现招标前无标底价测算过程,无标底价测算、分析报告,特别是对比较复杂的标段,评委在现场无合理的标底价作参考,有时甚至造成“招标会就是涨价会”的现象,损害了集团公司的整体利益。(二) 供应商管理方面供应商动态管理:虽然有《集中采购供应商动态管理办法》,但无供应商动态考评标准和供应商供货信誉档案,到年度考核、评审时,大家都一样,没有依据,形成差的出不去,好的进不来。邀标供应商:邀标供应商的选择和考察多头操作,缺少统一安排和管理,造成部分邀标单位不在准入范围内,部门之间的协调、配合不够。二、转型后的事权与职能定位(-)部门终端责任职能衔接市场负责广泛收集、调研和掌握市场价格信息,建立价格信息库,进行价格分析,得出合理的市场参考价格;负责搜集、调研和掌握供应商资源信息,科学、合理的筛选供应商;负责了解、调研新技术、新工艺、新设备的应用,为消耗定额制定、修订和完善提供依据。组织创新负责确定比价系统中的材料、配件和设备的市场参考价格;负责公布废旧物资处理的市场参考价格;负责