文档介绍：第1页由于在焦化这个行业做管理久了,见到的情况多了,虽然自己也在尽量以炉型和公司的不同要求来定位自己的管理风格,但经过不断的实践和总结,发现自己管理过的兰碳厂,不管以前是什么样的,和其中的管理与公司的发展过程发生什么样的变化,最后的兰碳厂管理风格都大同小异,甚至员工个人行为,企业文化都会受我的影响。下面我就自己总结一下:一、重视和尊重所有员工(包括个人意见,不影响企业运作的个人****惯),在条件许可的情况下,尽量为员工提供舒适的工作生活环境:我在实际工作中都是直接去担任厂长或经理,这种“空降”往往会引起厂内老员工及个别基层领导的不满甚至抵制,为了先稳定大家的情绪,尽可能快的调整好员工的心态;第一步:我往往先做内部调查,然后根据调查表和员工的重要性与员工逐步谈心(如员工多先是部分谈心),从而了解员工的个人想法和意见(呵呵,也同时在思想上给他们洗洗脑);同时也了解厂子的现状和遇到问题;第二步:根据员工的反映,马上着手开始解决问题,以我以前遇到的情况,员工反映的问题多表现在以下方面:1、高管或基层管理者管理不公平或言而无信(意见提了白提,员工也离心离德,个别领导还骂人);2、工作流程和管理混乱与细节问题(虽然问题的发生有很多原因,但这会直接导致员工带情绪上岗);3、学不到技术和本领(内部有序的培训和晋升机制很重要);4、厂子效益不好或看不到前途(效益好是要靠大家共同努力的);5、基本生活条件太差(在条件许可的情况下要尽量改善);针对要改善以上问题,我往往就一个要求:“高层领导全面支持放权”,(除财务第2页我不管),(我也遇到部分的领导,刚去时给我的承诺是全力放权支持我的,但就刚开始工作就不分轻重缓急地瞎指挥(根本不知道怎么配合我唱“黑白脸”),哎!调整员工的心态和思维与****惯需要时间和技巧,这不是以领导的个人想法说改变就能改变的(时间、空间、机会的把握非常重要,高管或基层其他管理人员与管理人员的默契配合非常重要,)。所以我还需要对部分领导沟通学****特别是对公司有一定贡献,公司元老级基层管理人员。二、关于“能力化管理”:这主要体现在报酬分配制度上和培训晋升的相关制度上;在报酬分配制度上,为保证企业的正常发展和体现真正的公平、公正、合理,最终的报酬分配都将体现“多劳多得”的原则(保底的也能体现,具体怎么操作这里暂不公布),这样可以很大程度上克服吃“大锅饭,干多干少”也一样的思想,保证了有能力和愿意多干员工的积极性。在培训和晋升制度上,一是培训要立职本职工作(只有本职工作干好了才有资格学更高一级的),二是能力第一(当然德才兼备最好,但这种员工可遇不可求,只要监管制度和量才施用到位,做到人尽其才,什么人都是可以用的,这其中建立企业内合理有序的内部竞争机制非常重要),有潜力和思想的员工要培养和锻炼,我在管理上也会充分地向下放权,充分信任他们,相信他们的工作能力(他们搞不定的可以来找我,所以我管理得久一点的厂子,高管看我就象没事干一样,这样一来,往往一些高管的心理也会出问题了),我对员工在工作中往往有一些不成文的要求,如只要你是为厂里着想,紧急必要时在确保安全的前提下可以自作主张;胆子大一些,多尝试新的技术,只要是愿多干,多管的,即使出了一点什么错,我也不会责怪的(公司那里那里我去检讨,制度上也要先保障一下,如我对日常操作失误的处罚:一是尝试新的技术,新的可操第3页作性等,