文档介绍：--------------------校验:_____________--------------------日期:_____________健力宝市场营销案例分析报告“第五季”———健力寶市場營銷案例据中国饮料工业协会统计资料,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨,%,饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来,就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌,不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌,而且有着很长一段时间的辉煌。但是,在潮流和时尚不断变换的今天,健力宝渐渐被遗忘了,在两乐(编者注:可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下,很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”,昔日辉煌的健力宝,节节败退,慢慢从一线城市里被挤了出来,仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息:健力宝怎么了?  健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的,其中有企业内部管理问题,更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后,健力宝又重返市场。2002年5月,健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料,之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人,领导多品种产品上市,这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然,此次健力宝入市,动作之大绝对非同寻常,本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。背景★九十年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局,大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额,“大户”的威力可见一斑。但到了九十年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变,大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。★2002年初,张海入主健力宝,并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出,健力宝品牌的重塑,都是健力宝新生的佐证。但是,新时代面临新问题,随着中国加入世贸组织,竞争将更加严酷,面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路,实现利润的最大化。策略★健力宝认为,两乐是健力宝的主要竞争对手,他们根据专家综合市场情况分析,由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累,目前的发展趋势是“企图直接掌控终端,缩短渠道,进行渠道扁平化进程”,虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商,但经销商的利润已经很薄。“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所,目的是为今后直接掌控终端作准备,虽然营业所营业成本很高,但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作,似乎也是暂时“利用”性的,很多区域经销商都很清楚,“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源,经销商们普遍认为,“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品,但不是获利性产品,完全属于一种被动式经营,一旦出现替代品,追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。★尤其是在1995、1996年,两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额,经销商的份额急剧萎缩,很多业内人士包括两乐的高管,都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是,将近二十年的营销经验证明,中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消,他们拥有很多的自身优势,而且,中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。★自从去年健力宝领导团队重建以后,曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监,他采取了与“两乐”完全两样的营销思路:扩大经销商的力量,发力于渠道建设。健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的,它整合了现有的经销商的资源,也正视了这个资源的存在价值。健力宝从去年开始,从合作规模,合作态度,渠道控制,资金实力,甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商,同时发展了一批新的通路经销商,在一年时间内,健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。★2002年3月,上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动,一举炒掉了原有的80%以上的销售人员,同时新招募了两千多名销售员,进行封闭培训,开始全新的通路建设和营销模式;4月,不