文档介绍：平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用
彭剑锋
荆小娟
赵文进
中国人民大学劳动人事学院
二零零一年四月
一、中分卡的引入
中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看,绩效评价经历了四个发展阶段:
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段:这一阶段几乎没有正式的考核,基本实行平均主义。
只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励,谁犯了重大过失给其惩罚,以有限的赏罚作为调
剂。同时,在企业内部以政治思想和道德为准则,对员工及管理者进行民主评议。
“主观评价”阶段:一些起步较早的民营企业,他们认识到必须打破平均主义,必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬,拉开收入分配的差距,但是企业缺乏理性管理基础,人情化管理色彩浓郁,考核凭主观感觉,缺乏标准,考核结果和收入分
配都是老板一个人说了算。
“德能勤绩评价”阶段:为了提高管理的科学化与客观化水平,一些企业认识到考核应当综合考察多个方面,不仅应当包括工作的结果,还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是:考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重
点不突出。考核不能真正反映员工的业绩,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核阶段”:客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点,用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效,以达到绩效改善的目的。这种标准是具体
的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么,第四阶段——量化考核与目标考核阶段,就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于:我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节,部门绩效与企业的整体绩效脱节,继而产生整体(短期)绩效同长期发展战略之间的脱节?最后,我们发现一个有趣的现象:从个体到部门,从部门到整体的绩效都俱佳,但企业却面临着危机:企业的战略未能得到有效的实施,企业的可持续发展能力受到限制。
——这就是绩效与战略的脱节
在多数人看来,绩效考核只不过是人力资源管理的工具,是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具,但国际一流公司的实践却表明,绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解,对这些指标加以落实,最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系,国际上正朝着两个方向发展:
是依据企业的战略,研究企业未来的成功关键,依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。
是美分卡(Balanced Scorecard)。
对KPI指标体系的述评
KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时,通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识(见表1),在确定企业未来发展战略之后,通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析(见图1)。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解,确定对应于该职位的KPI指标。
企业未来成功的关键
1、企业共同愿景与价值导向
2、企业经营战略与模式选择
3、企业可持续性发展的关键与成功的关键
面向未来,企业面临何种挑战与机遇?要持续发展的话,其关键因素是什么?
4、企业过去成功的关键与未来成功的关键
在过去成功的关键要素中,哪些能持续使企业获得成功?哪些已成为持续成功的障碍?
表1 企业未来成功的关键
如下图所示,决定该公司未来持续成功的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术,构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一致程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化,因此公司研发部门人员的KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到。
IT技术
图1 鱼骨图举例
资料来源:深圳华为技术有限公司(1998)
(注:图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系,KPI指标体系本身没有注意到并有效发掘这种的因果驱动关系)
)
技术创新
公司
战略
目标
制造优良
人员
市场领先
所选市场
产品多元化
与市场战略一致
核心技术的
领导地位
客户服务
利润与增长
Xx饲料公司北京分公司KPI指标
指标名称
指标定义
设立目的
数据收集
合格原料供应
及时程度
及时的供应合格