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品牌的杠杆效应
如果品牌拥有者能以绩效、个性和覆盖面为基础来打造品牌,制定集中化或
多元化拓展的创新战略,那么,这个品牌便能迅速成长。
1999年6月• DAVID C. COURT、MARK G. LEITER and MARK A. LOCH
品牌建设在全球各地的董事会会议室里都是一个热门话题,因为首席执行官
大多认为强大的品牌能有效推动股东价值。麦肯锡分析显示,财富250强公司约一
半的市场价值与无形资产有关。对某些全球最知名的公司来说,这个数字甚至更
高。
当然,无形资产不仅仅只有品牌。不过,我们在对130家消费品公司的品牌实
力与公司业绩的关系进行研究后发现:强大的品牌产生的股东总回报率(TRS)高出
%,%。
品牌为何能对客户产生影响呢?原因很简单:品牌让日常选择变得如此简
单,经常购买佳洁士牙膏的顾客不必再煞费苦心地挑选;降低复杂购买决策的风
险,如 IBM 大型机和波音飞机都是安全的选择;为顾客带来情感收益,如
Tiffany 让它的拥有者得到精神上的满足;让您拥有一种群体感,如苹果电脑和
Saturn 轿车的拥有者会将自己划到某个圈子里。因此,高级管理层特别钟爱强势
品牌,他们愿意付出任何努力来获得并保持品牌优势。但认真审视品牌建设的人
很快会意识到,强大的品牌大致分为两种:集中化品牌和多元化品牌。
戴尔是集中化品牌的代表,该公司品牌一直注重其品牌与核心产品“个人电
脑”之间的联系。迪斯尼则是多元化品牌的代表。20世纪50年代,迪斯尼也曾有
一个集中化品牌,即主要面向儿童的世界级动画片。时至今日,迪斯尼的业务范
围涉及电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮,甚至整座城镇(如它
在佛罗里达州打造的“庆典城”社区)。迪斯尼这个名字所代表的理念更加广
泛,象征着“老少皆宜的健康娱乐和生活”。
目前,戴尔仍专注于集中型战略,而迪斯尼则四面出击。首席执行官面临的
关键问题是,他们需要在两者之间做出选择。正如上面的例子所示,两方面都有
做得很好的实力强大的公司。但仔细分析数据后,我们发现,强势品牌的股东总
%,其中集中化品牌(如戴尔、Levi’s、Sprint 和
吉列)%,而多元化品牌(如迪斯尼、通用电气和美国运通)
则高达5%以上(图 1)。
至少有三个因素促使多元化品牌杠杆效应产生巨大的经济效益。第一,大力
拓展品牌往往会分散品牌管理支持成本。第二,目前不同的行业开始合并,这种
“整合”趋势意味着多个行业会出现新的市场机遇。第三,与品牌有关系所产生
的好处对顾客来说越来越重要;事实上,通过忠诚度计划、优质服务和更好地了
解顾客来建立客户关系,现在可能比功能性利益更重要。随着品牌关系的重要性
超过产品,利用品牌的杠杆效应的意义也就越来越大。
这并不是说每家公司都应追求杠杆效应拓展战略。例如,比克(BIC)最初销售
一种价值19美分的普通圆珠笔并旗开得胜。之后,它试图将价值定位拓展到香水