文档介绍：目录一、青年人才梯队建设概要 2(一)建设类别 2(二)建设目的 2(三)建设原则 2(四)组织形式 2二、青年人才梯队建设程序 3(一)战略地图 3(二)甄选程序 4(三)梯队对照表 4三、青年人才梯队建设培养实施 5(一)培养原则 5(二)实施方式 5(三)内容来源 6(四)培养内容 6(五)过程管控 6(六)培养考核 7四、青年人才梯队建设激励 7五、退出及处罚机制 8六、费用投入及约束机制 8七、补充内容 9八、附件 9“雄鹰计划”青年人才培养计划执行方案——暨中高级青年营销主管人才梯队建设方案一、青年人才梯队建设概要(一)建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划”3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划”(二)建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。(三)建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。(四)组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序(一)战略地图培养管理出、入库路线晋级管理不合格,出库不合格,出库现职高层高层后备人才库合格,入库合格,入库不合格,退回不合格,退回个人报名不合格,退回该层级的培养计划、考核、评估中层后备人才库个人报名资格审查:任职资格、专业考核、民主评议资格审查:任职资格、专业考核、民主评议合格,上岗出任中层职位资格审查:任职资格、专业考核、民主评议该层级的培养计划、考核、评估不合格,出库资格审查:任职资格、专业考核、民主评议出任高层职位合格,上岗该层级的培养计划、考核、评估(二)甄选程序1、梯队人员选拔标准:专业、敬业、效率学****开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1)【报名】由个人自己报名(填写《后备梯队推荐表》、人数不限),提交至人力资源部。2)【初选】应当遵循科学、合理的流程进行,以确保培养工作科学化和标准化。其中,甄选程序至少要包含以下环节:基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试:MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核:无领导小组讨论(哈佛商学院MBA案例分析与讨论)、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体,按照安排组别进行,题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】【复选】高层领导面谈4)【公示】甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司OA平台公示,且公示时间不应少于一周。5)【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。(三)梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额(上限)8人(含)以下的部门:1名8人以上的部门:2名8名资格条件大专毕业5年(含)以上本科毕业3年(含)以上公司中层岗位工作1年(含)以上考核1、阶段考核,取消不合格者梯队资格2、其它关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核,取消不合格者梯队资格2、公司其它中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施(一)培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。(二)实施方式1、培养模型——TACTTACT是以教育培训(Training)、个人提高(self-Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学****Taskassignment)为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养类别培养方式学****方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学****与研修。●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外