文档介绍：2008年1月中国邮政集团公司人力资源咨询项目DateinArial总部绩效考核报告-KPI设计(初稿)——,而其应用的重点在于绩效与薪酬的挂钩怎样找出跟不上企业发展怎样奖励员工?的员工并及时淘汰?绩效奖金淘汰职业生涯的设计是怎样,如何获得晋升晋升?绩效管理培训与提高怎样发展提高员工?岗位调整固定薪酬我们如何将员工调整怎样调整固定薪酬?到合适的岗位上去?Mercer2美世咨询将为中国邮政设计岗位绩效考核表,作为中国邮政绩效考核操作的主要工具。其中所建立的岗位KPI库是考核基础,便于中国邮政根据年度公司工作重点选取岗位KPI并设定目标值。此外,美世咨询还将为中国邮政设制定绩效管理办法,明确绩效管理中的关键要求及各方责任。01明确公司年度工作重点02明确部门年度工作重点03明确岗位年度工作重点明确岗位年度工作重点(集团公司领导)(部门领导/处室领导)((考核者与被考核者考核者与被考核者))04中国邮政集团总部选择重点选择重点KPIKPI美世咨询将为中国邮政关美世咨询将为中国邮政关((考核者与被考核者考核者与被考核者))岗位绩效考核表键岗位设计建立键岗位设计建立关键考核关键考核指标库指标库,,作为中国邮政确作为中国邮政确05确认考核目标值和权重确认考核目标值和权重中国邮政应根据公司年度定所考核的工作目标和要定所考核的工作目标和要((考核者与被考核者考核者与被考核者))工作重点调整岗位年度工求的基础求的基础————已完成初稿已完成初稿作考核目标和考核要求,06管理工作过程按照绩效管理办法和流程美世咨询将为中国邮政制美世咨询将为中国邮政制(考核者与被考核者),组织进行绩效考核定定绩效管理办法绩效管理办法,,作为中作为中07国邮政实施绩效管理的依国邮政实施绩效管理的依收集,整理考核依据据据————下一步工作下一步工作(考核者)08对照标准评定要素对照标准评定要素((考核者考核者))09综合评价综合评价,,确定结果确定结果中国邮政集团总部美世咨询为中国邮政制定美世咨询为中国邮政制定((考核者考核者))的的绩效考核表绩效考核表,,作为中国作为中国岗位绩效考核表10邮政绩效管理的主要工邮政绩效管理的主要工面谈面谈,,确认结果确认结果具具————已完成初稿已完成初稿((考核者与被考核者考核者与被考核者))11汇总结果汇总结果,,调整调整,,上报上报12考核结果汇总表考核结果汇总表((人力资源部人力资源部))((人力资源部人力资源部))Mercer3作为绩效管理的主要工具,岗位绩效考核表包括绩效管理办法、KPI、个人发展计划、绩效面谈和最终考核成绩五部分,将协助中国邮政完成整个绩效管理流程。•公司将关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator)和年度工作重点/重点项目作为对主要的考核内容,绩考核内容分为五大类:效•——年度工作重点/项目重点所突出强调的是根据公司年度工作重点层层分解至个人的年度工作重点、管一或未体现在岗位职责中的对将来组织发展有重要意义的临时性重要项目的内容,应在考核内容中占较大比理重。办法•——以平衡记分卡的四个维度来选取的KPI体现的是组织对员工业绩的期望,通过员工个人绩效目标的实现,进而支持组织总体目标和发展战略的达成K•“关键岗位KPI库”包含了对关键岗位的关键绩效指标。二P•这些典型的绩效指标根据年度工作重点及岗位职责来确定,能够准确反映和衡量相应岗位的岗位绩效。I•中国邮政可以按照相关规则来挑选用来衡量岗位年度绩效的关键绩效指标。中国邮政个中国邮政•对员工需要在下一绩效周期内进行改进的能力与知识技能方面列出行动计划。这些行动计划将有助于改进集团公司人集团公司员工的绩效,并协助其职业生涯目标的达成。通常,考虑需要改进的方面时,主要基于上一绩效周期内的总部发总部行为能力评估结果,以及职位说明和上级的要求。岗位绩效三展岗位绩效考核表计•在评价部分,只需要对计划完成情况进行描述和评论,无需打分。其结果更多的作为职业生涯发展的参考核表划照。•考核周期前面谈要点:面谈双方是否重新审核了任职者的岗位说明书?任职者是否对部门年度目标有了充分的了解?上级是否对任职者的绩效计划进行了具体的指导?双方对面谈的结果是否达成了一致的意见?绩效•考核周期前面谈要点:面谈双方是否对调整后的绩效目标和考核标准达成一致?上级是否完整地了解了四面任职者的绩效信息?上级是否认真地倾听了任职者对于业绩的陈述?上级是否对重要的不足均提出了明确谈