文档介绍：能力素质模型评价一览表
(内部资料,注意保密)
表4-1 成就向导的评量
图4-2 关于次序及品质的评量
图4-3 主动评量
图4-4 资讯收集评量
图5-1 人际了解(沟通)(IU)评量
图5-2 顾客服务导向(CSO)评量
图6-1 冲击与影响(IMP)分级表
图6-2 组织知觉力(OA)评量
图6-3 关系建立(RB)评量
图7-1 培养他人(DEV)评量
图7-2 命令(DIR)评量
图7-3 团队合作(TW)评量
图7-4 团队领导(TL)评量
图 8-1 分析式思考(AT)评量
图8-2 分析式思考(AT)评量
图8-3 技术/专业/管理的专业知识评量
表9-1 自我控制(SCT)评量
表9-2 自信心评量
表9-3 弹性(FLX)等级
表9-4 组织承诺(OC)等级
表4-1 成就向导的评量返回首页
等级
行为描述
A.
激励成就行动的强度与完整性
A.-1
不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心,只符合基本的要求(却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系)。在访谈过程中,受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节,却热切地谈论一些工作以外的活动。

只专注在工作上。虽然努力工作,但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准,尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧(例如抱怨时间浪费和想要做的更好),但实际上没有特殊的进步。

工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准(例如预算的管理,符合销售的业绩,品质的要求)

设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出,而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用,考绩,时间管理,淘汰率(scrap rates),打击竞争者等,或是设立的目标不及于A5-设立的程度,都归纳在这个部分。

持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法,以改善绩效。(例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升,收益增加),而没有设定任何特别的目标。

设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标(例如6个月改善销售/品质/生产力15%),“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高,但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分,纵使目标没有达成也予计分。(设定所谓安全目标不具备挑战性,就不予计分)或引用特定的衡量底线,比方“当我接收的时候,效率是20%,现在已经超过85%”

成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策,设立优先顺序或选择目标:明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。

评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善,尝试全新而有挑战的目标,例如开发新产品和服务,进行革新的操作方式,同时减低风险性,例如利用市场调查,预先分析顾客的需求;或鼓励及支持部属承担创新的风险。

坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻,达成创新的目标;或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响(成就计分上是3或更高的分数)

只管个人的表现,经由时间管理技术及良好的工作方式,只为改善个人工作的效率,或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。

影响1个或2个人,影响其财务上小额的承诺。

影响一群人(4-15人),获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。

影响一个部门的人(超过15个人),获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。

影响一个中型组织(或是一个大组织的部门)。

影响一个大型组织。

影响整个产业。
C
创新的程度(在成就计分3或更高的分数)
C0
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新,尝试自己工作上不曾经历的创新做法,但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新,尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新,利用独特的创新来改善绩效,对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革,对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革;修克力(Schockley)发展转换器,引导电器工业;
图4-2 关于次序及品质的评量返回首页
等级
行为说明
-1
缺乏次序,许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适用,正式的次序不适用,或是虽然缺乏相关次序,也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所,把工作桌椅、档案、工具及其他物品,井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐,明确的工作角色扮演、期待、任务、