文档介绍：第六章
市场营销竞争战略
第1节竞争因素分析
上图表示马歇尔·波特提出的五种竞争因素,告诉我们企业竞争具有多元化的特点。任何一个企业都面临着五种竞争威胁:(1)现有同业者的直接竞争威胁:(2)新加入者的威胁;(3)替代品的威胁;(4)供应商讨价还价的威胁;(5)顾客讨价还价的威胁。
上述五种竞争因素也可从垂直和水平两个角度分为垂直竞争和水平竞争因素。前者包括供应商和购买者,后者包括现有直接竞争者、新进入者和替代品提供者。面临着这众多的竞争威胁,市场营销战略的实质,就是要针对各种不同的威胁源,使企业自身所具有的相对能力极大化。
一、现有同业者
现有同业者,即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业,是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。对于这种竞争因素,企业都比较重视,并采取强有力的措施予以对应或抗衡。现在作为直接竞争对手的企业间的竞争情况已几乎成为报纸和电视中的日常内容。
例如:英国航空公司和维尔京航空公司演出了一场激烈的竞争闹剧,竞相压低价格并许诺更好的服务,然而同时也伴有不可告人的联合甚至一些诉诸法庭的行为发生。
宝洁公司(P&G)与尤尼拉夫公司在家用洗涤市场展开竞争,不断推出新产品、新广告及新许诺。
(一)同业者间竞争的原因
这种竞争是最古老的一种竞争概念。在一些行业里,可用“好战的”、“痛苦的”、“残酷的”、“无情的”等来形容其竞争的激烈程度。导致其竞争激烈展开的主要原因可概括为以下几点。
1、同业者为数众多或势均力敌
当厂商为数众多时,各厂商往往自行其是,有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。甚至在厂商相对较少的场合下,如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡,不稳定性就会产生,因为它们很容易互相较量,并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。
2、高固定成本或高存储成本
高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力,当出现生产能力过剩时往往会导致价格消减的迅速升级。例如,像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受其损害。
高储存成本的情况是,产品一旦生产出来,要加以储存极其困难,或者要花费巨额资金,甚至存在很大的积压风险。
3、产品差异或转换成本的缺乏
在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下,买主的选择主要是基本价格和服务,由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。
4、大量扩大的生产能力
在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合,生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡,尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期。
我国彩电、冰箱等家电行业就面临其苦脑。如我国电冰箱生产能力,96年就已达到2300万台,实际产量已达1000万台以上,而市场需求仅为800万台。
5、形形色色的竞争者
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标,对如何竞争有着不同的战略,并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。
6、高度战略性赌注
如果大量厂商在某个行为内为了取得成功而下了很高的赌注,那么该行业的抗衡会变得更加反复无常。例如,某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功,以便促进其公司全面战略的形成。
7、较高的退出壁垒
退出壁垒是指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素,即使它们获得的只是极低的甚至是负的收益。退出壁垒的构筑基于以下几个方面。
(1)专门资本:高度专门用于特定的企业或地点的资产,具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。
(2)退出的固定成本:这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力等。
(3)战略上的相互关系:营业单位和公司内其他单位之间在商誉、市场营销能力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。
(4)情绪上的障碍:由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因,使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。
(5)政府和社会的限制:这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出。
从缓解竞争和提高效益出发,最佳状态是构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。
(二)主要竞争战略
面对同业者的直接竞争,企业有三种可选择的战略,即成本领先战略、差别化战略和集中战略。
1、成本领先战略
成本领先战略的要点在于通过内部挖潜尽可能地降低生产经营成本,并以低成本获取行业领导地位,吸引市场上众多对价格敏感的购买者。
(1)获取低成本优势的途径
为获取成本领先的优势,企业必须使自己的经营成本低于竞争对手的成本。实现这一目标的主要途径就是在生产经营的各个环节减少浪费、提高效率和有效控制开支。可供选择的具体