文档介绍：HR工具盘点──能力模型

作者:鲍明刚 2003-11-18 来自: 《人力资本》
【编者按】当少数企业最先有效运用一种管理理念或技术的时候,它是使自己领先於他人的重要工具;当多数企业都开始运用这种管理理念或者技术的时候,它是保持自己不落後於他人的重要工具,能力模型开发与管理也不例外。
工具介绍
一一能力模型的基本理论
能力模型是帮助企业从实现,组织目标,提高业绩的角度出发,提高人员选拨、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。
petency IIlode1”,也有少数学者称其“ability modle”,由於是舶来品,国内翻译也不一样,如能力模型、胜任素质模型、素质等,它是帮助企业从实现组织目标,提高业绩的角度出发,提高人员选拨、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略,制定出员工完成工作目标所需的能力模型。目前,在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践安、中国石化、中国网通等。
工具应用
──能力模型的应用
能力模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用,尤其是在人员的选拨、发展、提升和企业文化建设方面。
一个企业的人力资源素质要求,必须与它的发展目标和发展环境相结合。从某种意义上讲,能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准,就像对其他类型的资源(资金、原材料、设备等)制订质量标准一样。能力模型明确地界定了産生优秀绩效所必需的行爲特徵,帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。能力模型方法是建立关於人力资源的标准、检验手段和保证体系。它可以在人力资源管理的各个方面得到应用,尤其是在人员的选拨、发展、提升和企业文化建设方面。以培训爲例,企业需要什麽样的培训,首先要考虑企业需要什麽样的员工。有两类:一类是行爲;另一类是技术。行爲包括员工的态度、个性等,态度包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。技术包括知识和技能等。可能很多企业并不明白自身需要什麽样的培训,因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿,很多情况下是凭老板的感觉。老板感觉员工的电脑不行,进行一个电脑培训||;或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要,就进行这样一个培训||。还有些企业进行员工培训的调查,让员工填表,那麽调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合,但吻合度和其必然性仍有差距。从这个角度上来说,企业需要什麽样的培训,企业自己也不清楚。而能力模型则是解决这一问题的有力工具。
一般来说,制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样,遥分爲五个大的阶段:
1 了解企业的目标和策略。
2 通过对优秀和一般人员大量的专业访谈(Expert panel和Behavior Event Interv1ew)来获取模型岗位元元的第一手资料,得出区分优秀人员和一般人员之间的要素。
3 根据第二步的资料分析总结,得出胜任素质模型。
4 验证模型的有效性和根据高层意见对模型的微调。
5 得出最终模型。
还有的将其分爲三个阶段:
1 探索一一发现:首先要明确目标,了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构,搞清公司的文化和价值观;确认对业务战略的理解及其对人员管理的影。由。发现阶段