文档介绍：标杆企业研究——万达集团丶华润置地
标杆企业研究——万达集团、华润置地
2009年12月15日
高通智库
万达集团
——如何成为内地市值最大的民企
*
*
当前发展态势——高速扩张
万达集团成立于1988年,目前号称中国最大的不动产商。资产400亿元,年销售额300亿元。
在全国四十多个城市投资项目,已开业22个万达广场,持有的收租物业面积达到300多万平方米。
以商业地产、酒店、文化产业、百货为四大支柱产业
0>08年10月-09年11月份,土地支出200亿,新增21个项目,建筑面积达1430万平方。近期投资项目总额高达1260亿。
目前筹备A股IPO——前景看好,机构定位“大蓝筹”
*
项目投资情况——资产状态优良
一、二代产品选址在二线城市核心地段。
第三代产品更多选址在城市副中心或新区中心。
建成项目:22个
在建项目:29个
储备项目:6个
2010年阶段性目标:
万达集团2010年确定开业17个万达广场,2011年计划开业20个万达广场
成为亚洲第一、全球前三的商业地产企业。
经营指标:
600
320
280
230
持有物业面积
%
60
45
35
30
利润
%
35
16
8
租金收入
%
400
300
220
200
销售额
%
600
400
300
253
总资产
复合增长率
2010年
(预计)
2009年
(预计)
2008年
2007年
*
租金投资回报率偏低
2009年进入“跨越式发展年”
*
核心主业:商业地产开发
支柱配套产业
高级酒店
项目业态组合构成
自持物业、委托经营
低地价筹码
文化产业
商业项目“吸客”业态组合
提高经营利润
产业链向电影业上游延伸
长线发展定位:万达影院-国内最大影院
连锁百货
支持商业项目开业
租金议价筹码
长线发展定位:国内最大连锁商业
城市综合体住宅、写字楼
核心作用:平衡现金流
带动商业项目客流量
传统住宅业务
少量
万达产业格局——产业链打造具有竞争力
“订单地产”的商业资源
战略合作伙伴
紧密合作伙伴
*
万达发展历程、战略、商业模式
1988
1992
1999
2002
2005
2005
2008
2006
1994
1998
住宅掘金
公司改制
足球、电梯、制药等多元化探索
确立“订单地产”
第一代6个项目——租售结合
第二代6个项目——只租不售
2002年-合营大洋百货,后退出
2003年-商业经营遭遇困难
2004年-资金链紧张
2005年-进入投资收缩期
探索期
转型摸索期
跨越式发展
探索REITs,私募32亿元
REITs转为CMBS
第三代产品升级
第四代产品雏形
获取1400万土地
*
2002
2005
扩张期
2007
第三代产品商业模式转型
三大战役:北京、上海、宁波
两轮私募40亿
筹备A股IPO
2008
万达集团发展历程
*
万达集团不同阶段发展战略
两轮私募40亿元
冲击A股IPO
高速扩张
打造全产业链竞争力
综合体建筑的
产品形态、建
筑形态、商业业
态提升
①项目规划加大
②购物中心占比缩减
③增加快速回款的室外步行街
④工期缩短
第三代升级
第四代雏形
(2008-2009)
自主商业产业:影院、酒店
整体发展进入通路
商业模式变革
综合体建筑
核心商业只租不售
住宅、写字楼、商铺必须销售(地产补商业)
第三代
(2005-2007)
资金链最紧
私募32亿
地产信贷限制
项目价值挖掘不足、探索百货
分体建筑+多主力店
只租不售
第二代后期
(2003-2004)
20亿元帐面资金起步,资金链条偏紧
售出商铺经营不利,遭遇散售危机、停业风波
第一代产品:商业“盒子”产品形态,商业形态以定单地产为主
低价出租给沃尔玛等知名品牌创造影响力
租售结合(商业地产现金流滚资产)
第一代、第二代
(2001-2003)
万达商业模式——“现金流滚资产”的模式
*
在万达商业模式中,销售回款占据了核心作用。
对现金流的支撑,万达的内部定位是——“销售指标的完成是万达集团的生命线,关系着万达集团发展战略的持续性5>和长远性。”
集团资金池
城市综合体
只租不售
购物中心
销售部分:住宅、写字楼、商铺
租金收益
资产溢价
资产抵押贷款
经营性物业抵押贷款
*
地产补商业经营——项目实现资金平衡
北京C