文档介绍：海尔新体制:3万SBU

故事一:
一位发货经理的
“不可能”与“可能”
从发货员到发货经理
海尔电子事业部PTD发货经理李伟最近又一次被所在部门树为榜样。在一般的企业里,她的岗位就是发货员,发货经理不仅是名称的改变,更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去,发货经理则要经营“货物的直发率”,直发就是PTD(Product To Door):即产品从生产线直接发送到客户的门,李伟经营的目标是100%。
李伟第一次被树为榜样是在2001年9月,那时她还是“发货员”,刚竞聘到这个岗位不久,便将该岗位的一个重要指标——货物(彩电)直发率从原来的百分之二三十提高到60%以上,于是,连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96%,海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
前者是靠李伟本人的聪明才智,后者则是得益于海尔集团SBU(策略事业单位)体制的推动。
“发货员”李伟把直发率从20%提高到60%已经相当不错了,据记者了解,现在很多家电企业根本谈不上直发,一般都是“倒短”,也就是产品下线后先放在工厂里的周转库,再运到附近的成品库,再运到客户的仓库。
影响直发率的因素有很多,过去因客观因素造成不能直发,“发货员”李伟可以不承担责任,但海尔经营SBU后,不管什么原因,只要直发率达不到标准,就是“发货经理”李伟的责任。SBU是英文策略事业单位的缩写,海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成SBU。通俗地说,让每一个人都成为“老板”。
清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉,但是她告诉记者,自己在2001年第一次听到“SBU”的时候,第一个反应就是“那怎么可能呢?”但随着流程再造的推进,集团涌现出很多的SBU典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长,李伟就发现,到了这个程度以后,自己就再难有大的突破——从2001年9月到2002年12月,直发率一直在60%到70%这个幅度上波动。很多问题,光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了天花板。
“SBU”传到李伟的耳朵里以后,她觉得理论上很好,但是真正让3万名员工成为3万个“小公司”却非常困难。而她并没有意识到,这个新鲜玩意最现实的作用就是可以提高她的直发率、突破她遇到的瓶颈。在海尔集团各个产品事业部当中,电子事业部的直发率是最低的之一。
海尔集团定单推进本部了解到这个情况,决定把洗衣机事业部的成功案例推广到电子事业部李伟身上。之前,为了实现海尔产品100%的直发率,海尔定单推进本部在洗衣机事业部试点,取得了成功,洗衣机事业部的直发率达到97以上。定单推进本部的史炳刚和周亮还有李伟的上级陈永龙一起整合洗衣机事业部的成功案例资源,帮李伟理顺流程,建立PTD发货平台。
“不可能”变成“可能”
在实践中,李伟的“思想发生了根本性的转变,把‘以前认为根本不可能做到的事’变成现在的‘可能’”。李伟和公司达成协议:将自己变成一个相对独立的经营实体,就是SBU。在这一协议框架之下,李伟本人的业绩考核方式完全改变:公司将每台彩电达到直发所节省成本核算为2元人民币,并制定一个阶段性的直发率目标(如95%),而李伟这个SBU所完成的实际直发率(如96%或94%)减去直发率目标所得百分比乘以当日或者当月总发货量再乘以2元人民币,就是李伟这个SBU的
“营业收入(有可能是负数)”。
当然“营业收入”的分配要按照一定的比例进行。因为,李伟作为一个小“老板”,她这个“公司”的运行离不开支持流程的支持,李伟和它们是市场关系,要向它们付报酬的。为保证李伟能够盈利,公司提供相关资源,如果掌握这些资源的部门没有提供到位的支持从而造成李伟这个SBU的损失,李伟可以向这个部门索赔,所得费用亦归入“营业收入”一项。
张瑞敏这种自负盈亏的SBU管理模式显然是动力和压力双管齐下,不是靠控制员工的行为,而是给员工搭建施展才能的舞台,提供创新的空间,帮员工成功,让员工在为客户创造价值中实现自身价值。这种管理模式对李伟的直接影响就是“我分析并找出了影响直发率的原因——生产计划的变更、周转区的发货速度以及物流的车辆到达情况,以前我认为这些因素不是我所能控制的,因此造成的倒短也是理所当然的,可现在我的观念转变了,就像我们在外面经营一个小公司一样,其主要目的就是要盈利,为了达到这个目标就要克服一切困难”。
推倒内部的“墙”
而李伟所谓的困难,实质上是因为企业内部的“墙”很厚。除了“用户需求”之外,李伟还将“市场部SBU”、“订单执行经理SBU”、“周转区SBU”、“人力资源SBU”、“物流配送经理SBU”等列入了自己的“经营资源图”(见图