文档介绍：给岗位和员工“定价”——实现人力动态转换
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发布时间:2002-4-8 10:11:13 被阅览数:4401

企业管理的根本是人的管理。采用什么样的管理方法才能充分调动人的积极性和主观能动性,充分挖掘人的内在潜力,提高企业的创新水平,持久地保持企业的生机和活力,这是山东华鲁恒升集团有限公司多年来致力研究的问题。1998年,他们依据需求层次理论、公平理论和人力资本理论创造的“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法,打破了员工管理一潭死水的局面。
给岗位和员工“定价”实行等价“交换”
山东华鲁恒升集团的前身是德州化肥厂,多年来,该厂在山东省氮肥行业一直处于排头兵位置,积累了丰富的管理经验,管理水平也一直比较高,有着较好的管理基础。但是,随着我国市场经济体制的逐步确立,华鲁恒升集团发现企业的管理已经不适应快速发展的新形势,为此,他们提出了“创新管理”的思路。于是,他们在借鉴先进经验的基础上创造了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法。
该方法的基本内涵就是通过对员工素质高低和能力大小的分析,确定员工在工作中可能创造价值的多少,对其实施科学管理。同时,对工作岗位进行价值分析,了解各工作岗位干什么、谁来干,各岗位的责任、权力、任务和适合此岗位工作的人员条件,并用岗位说明书的形式写下来。通过员工价值分析和岗位价值分析,选择最合适的人干最适合的工作,从而达到人员和岗位的最佳匹配。
具体方法是:首先确定员工价值。依据员工自身具备的素质、能力、受教育程度和技术水平,对员工进行科学的分类分级。将上至公司经理,下至普通员工的所有岗位按价值量分为A、B、C、D四类,在每类员工中,又根据绩效考核结果和贡献大小,细分为16个档次,形成“四工”并存、优势互补的格局。其次确定岗位价值。将所有的岗位按照其性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需受教育程度、技术高低和创造的价值量,用配对打分的方法打分、排序、划分若干职级、职别等。在此基础上,所有员工结合自身的特点,按照技术水平的高低,操作技术的熟练与否,管理干部职务的大小等,即个人的价值,找正自己的“位置”---能职相称。不同员工按照创造价值的大小取酬,激励与约束有机结合,员工价值实现与企业目标实现达到了比较好的统一。

建立绩效考评体系和动态转换机制
给岗位和员工“定价”,实行等价“交换”,是新型人力资源管理的基础工作。建立科学的考评体系和考评方法对员工进行定期考评,以此实现员工的动态转换,这是保障员工价值确定的基础。为此,华鲁恒升集团按照全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与具体性、原则一致性与可靠性、可操作性与精确性、公正性与客观性等标准,建立了科学的绩效考评体系,制定了员工绩效考评细则,经过定期考核,优者升,劣者降。连续两次评比最后一名或出现责任事故作为现身份否决条件,降到下一个位置。在