文档介绍：某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划
某公司未来业务发展战略、
市场运营及组织改进计划
组织结构5>与关键绩效考核指标
议程
综述
主要发现
项目建议
实施计划
总结(一)
某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中
组织结构
汇报线较多
一种职能分散于几个不同地方
区域内的生产和采购向销售大区报告
关键绩效指标
关键绩效指标未能与岗位描述相联系
多数关键绩效指标只是定性的指标
未能把关键绩效指标和企业战略联系起来
需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
考核结果与奖励系统不明确相关
人事管理
能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
总结(二)
流程
自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈
仅设定总体销售目标,而不考虑成本、渠道、产品组合等
不同职能部门在制定年度6>预算时缺乏协调性
在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
信息系统
没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
项目管理
缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
总结(三)
为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致,某公司应采取若干行动
关键绩效指标管理系统
为高级经理,生产与销售系统设立关键绩效指标,并与价值创造的驱动因素紧密连接
在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
组织结构重组
组织结构的1>设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能
强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
议程
综述
主要发现
概述
组织结构
关键绩效指标
人事管理
流程
信息系统
项目管理
项目建议
实施计划
组织结构/管理体系的关键组成部分
战略规划
投资决策
组织架构
岗位与责任
职位描述
关键绩效考核指标
激励机制
结构
关键绩效指标/激励机制
流程
招聘
培训
人事管理
任务小组
设计项目组
委员会
项目团队
信息需求
系统结构
信息技术(1)
行为与结果
业务发展战略
(1) 未包括在本项目范围中
双重挑战:改进当前的组织结构
与为今后的业务发展作准备
战略规划
投资决策
组织架构
职能与责任
职位描述
关键绩效考核指标
激励机制
结构
关键绩效指标//
激励机制
流程
招聘
培训
人事管理
工作团队
设计团队
委员会
项目团队
信息需求
系统结构
信息技术(1)
行为与结果
业务增长战略
挑战一:
发现并解决当前组织结构的问题
例如:
员工当前的能力差距
激励体系的问题
关键流程中的不协调合作
挑战二:
调整组织架构为未来业务发展做好准备
例如:
发现员工所需的新能力
岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
议程
综述
主要发现
概述
组织结构
关键绩效指标
人事管理
流程
信息系统
项目管理
项目建议
实施计划
主要发现:组织结构
组织结构
过于频繁的职能部门变化
例如:财务部,培训部
岗位和职责不对称
例如人力资源总监
未能专设业务发展部
当前专设业务发展职能不太健全
有必要加强对高级经理的授权
不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实
难以分配权利和相应职责
各部门之间合作不协调
缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要
在进行决策时,总是依赖于最高层管理者
现象
...但可能会成为问题
某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构
考虑到中国果汁行业发展历史较短,相关人才较为短缺
某公司最近1-2年的新业务显著增长
公司处于快速发展阶段时需要快速决策
...这是某公司当前发展状况
的自然产物...
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响
实例2:培训部
实例3:设备部
实例1:财务相关部门
2001年7月以前
财务部
资金部
2001年7月到9月
会计检算部
财务管理部
付审办
2001年10月起
会计检算部
财务管理部
2001年10月
成立培训部
2001年11月
撤消培训部
2001年12月
在人力资源部内重设培训分部
2001年7月以前
设备管理部
2001年7月
撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部
2001年11月
重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生,很难知道谁为特定的任务负责,更不用说积累专业经验了……”
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如