文档介绍：美世咨询中国邮政集团公司人力资源咨询项目总部绩效考核报告-KPI...
2008年1月中国邮政集团D公a司人力资源咨询项目总部绩效考核报te告 in Arial-KPI设计(初稿)Title in Arial bold Subhead in
目录??中国邮政集团公司总部岗位绩效考核方案设计思路??中国邮政关键岗位KPI举例——邮政业务局??中国邮政集团公司省公司总经理岗位绩效考核方案设计思路??中国邮政绩效管理总体原则Mercer1
绩效管理体系的目的是用来统一公司要求和员工行动目标,而其应用的重点在于绩效与薪酬的挂钩怎样奖励员工?怎样找出跟不上企业发展的员工并及时淘汰?绩效奖金淘汰职业生涯的设计是怎样,如何获得晋升?晋升绩效管理培训与提高怎样发展提高员工?岗位调整固定薪酬我们如何将员工调整怎样调整固定薪酬?到合适的岗位上去?Mercer2
美世咨询将为中国邮政设计岗位绩效考核表,作为中国邮政绩效考核操作的主要工具。其中所建立的岗位KPI库是考核基础,便于中国邮政根据年度公司工作重点选取岗位KPI并设定目标值。此外,美世咨询还将为中国邮政设制定绩效管理办法,明确绩效管理中的关键要求及各方责任。01明确公司年度工作重点02明确部门年度工作重点03明(集团公司领导)(部门领导/处室领导)明确确岗岗位位年年度度工工作作重重点(考核者与被考核者)点(考核者与被考核者)04选中国邮政集团总部美世咨询将为中国邮政关选择择重重点点KKPPI(考核者与被考核I岗位绩效考核表键岗位设计建立关键考核(考核者与被考核者者))中国邮政应根据公司年度指标库,作为中国邮政确05确认考定所考核的工作目标和要确认考核核目目标标值值和和权权重工作重点调整岗位年度工求的基础——已完成初稿(考核者与被考核者)重(考核者与被考核者)作考核目标和考核要求,06管理工作过程按照绩效管理办法和流程(考核者与被考核者),1>组织进行绩效考核美世咨询将为中国邮政制定绩效管理办法,作为中国邮政实施绩效管理的依07收集,整理考核依据据——下一步工作(考核者)08对对照照标标准准评评定定要要素(考核者)素(考核者)0>09综综合合评评价价,,确确定定结结果(考核者)果美世咨询为中国邮政制定(考核者)中国邮政集团总部的绩效考核表,作为中国岗位绩效考核表邮政绩效管理的主要工10面面谈谈,,确确认认结结果具
——已完成初稿(考核者果(考核者与与被被考考核核者者))11汇汇总总结结果果,,调调整整,,上上报报12考((人人力力资资源源部部)考核核结结果果汇汇总总表)(人力资源部)表(人力资源部)Mercer3
作为绩效管理的主要工具,岗位绩效考核表包括绩效管理办法、KPI、个人发展计划、绩效面谈和最终考核成绩五部分,将协助中国邮政完成整个绩效管理流程。??公司将关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)和年度工作重点/重点项目作为对主要的考核内容,绩考核内容分为五大类:效管??——年度工作重点/项目重点所突出强调的是根据公司年度工作重点层层分解至个人的年度工作重点、一理或未体现在岗位职责中的对将来组织发展有重要意义的临时性重要项目的内容,应在考核内容中占较大比办重。法??——以平衡记分卡的四个维度来选取的KPI体现的是组织对员工业绩的期望,通过员工个人绩效目标的实现,进而支持组织总体目标和发展战略的达成K??“关键岗位KPI库”包含了对关键岗位的关键绩效指标。二P??这些典型的绩效指标根据年度工作重点及岗位职责来确定,能够准确反映和衡量相应岗位的岗位绩效。I??中国邮政可以按照相关规则来挑选用来衡量岗位年度绩效的关键绩效指标。中中国国邮邮政个集团公司政集人??对员工需要在下一绩效周期内进行改进的能力与知识技能方面列出行动计划。这些行动计划将有助于改进总团部公司总部发员工的绩效,并协助其职业生涯目标的达成。通常,考虑需要改进的方面时,主要基于上一绩效周期内的三行为能力评估结果,以及职位说明和上级的要求。岗岗位位绩绩效展考核表效考核表计??在评价部分,只需要对计划完成情况进行描述和评论,无需打分。其结果更多的作为职业生涯发展的参划照。??考核周期前面谈要点:面谈双方是否重新审核了任职者的岗位说明书?任职者是否对部门年度目标有了充绩分的了解?上级是否对任职者的绩效计划进行了具体的指导?双方对面谈的结果是否达成了一致的意见?四效??考核周期前面谈要点:面谈双方是否对调整后的绩效目标和考核标准达成一致?上级是否完整地了解了面任职者的绩效信息?上级是否认真地倾听了任职者对于业绩的陈述?上级是否对重要的不足均提出了明确谈的改进意见?双方对面谈的结果是否达成了一致的意见???并对分歧点加以描述记录最终??该成绩为五分制的一