文档介绍：人力资源3P 管理理论与实践
目录
引言人力资源3P介绍
第一部分岗位管理
第二部分绩效管理
第三部分薪酬管理
现实逼着我们必须不断去变
过去
现在
竞争程度:
温和的
激烈的
变化速度和频率:
缓慢的
快速的
客户的要求:
软弱的
高要求的
企业关注的重点:
以自己的方便
来经营业务
为客户的方便
来经营业务
客户要求:快速、正确、质优、价廉、方便
无论是体制改革、还是机制创新,人力资源是绕不过去的一大关
郭士纳上任之初所做的几件事情当中,有三件涉及到人的问题:
打造管理团队
机构再造
薪酬体制改革
谁创造了价值?
在哪些方面创造价值?
谁创造的价值大?
谁创造的价值小?
如何依据创造价值的大小进行分配?
绩效管理
(Performance management)
岗位管理
(Position management )
薪酬管理
(Payment management)
价值创造
价值评价
价值分配
激励:动力机制
价值链理论
文化:牵引机制
人才队伍是价值源
人力资源的价值链管理是形成价值体系(企业文化的内涵)的根本手段。
要做好人力资源管理,首先要抓住一根主线
第一部分岗位管理
岗位管理的前提是岗位设置,岗位设置的前提是组织设计
组织策略
管控模式
总部职责
分公司职责
部门设置
部门职能
岗位设置
岗位职责
汇报关系
总公司
分公司
分公司
营销
研发
采购
业务员
售后服务员
销售文员
……
……
组织设计
岗位设置
岗位设置以组织设计为前提和基础
组织设计最终反映和落实到岗位设置
组织设计和岗位设置的关系:
一、部门设置
精干高效原则
在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练,人员精干,管理效率高
责权利对等原则
公司每一管理层次、部门、职位的责任、权力和激励都要对应
客户导向原则
组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要
有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
灵活性原则
保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性
执行和监督分设原则
保证监督机构起到应有的作用
管理明确原则
即避免多头指挥和无人负责现象
以战略目标为核心的组织设计
(包括部门设置和岗位设置)
1、部门设置(岗位设置)需讲究几大原则:
产品研发部
总经理
综合商务部
地市支撑中心
直销部
销售支持部
负责协调和综合处理公司行政事务、人力资源、财务管理、法律事务、党群工会、企业文化建设、设备采购等
负责渠道拓展和支持,维护客户关系,引导挖掘客户需求,完成公司销售目标。
负责行业规划、市场策略制定、产品支撑,项目管理等工作。
负责设计公司产品整体技术架构,完成自有核心产品的研发;为营销部门提供自有和代理产品的技术支持和项目管理;同时负责公司内部IT支撑体系和技术培训工作。
负责对各本地网集成分部的管理及本地网渠道拓展和支持,协助本地网分公司完成公司下达的销售目标,
2、部门设置案例:系统集成公司7月份以前的部门设置
一、部门设置
产品拓展部
营销中心
总经理
综合管理部
地市支撑中心
商务渠道部
项目管理部
2、部门设置案例:系统集成公司调整后的部门设置
综合商务部更名为综合管理部,将商务渠道建设、管理职能划出
主要负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动
原直销部更名为营销中心
地市支撑中心保持不变,但将产品的市场推广职能进行了明确
将原销售支持部项目管理职能及原直销部售前、售中支持职能划入,实现对项目售前、售中、售后的统一管理
产品研发部更名为产品拓展部,在原产品研发部的产品研发职能上将原销售支持部产品策划、包装职能划入,整合产品的归口管理部门
一、部门设置
二、部门职责梳理
在部门职能定位的基础上,要对部门职责进行明确,防止职责重叠或空白,减少扯皮
举例:商务渠道部——负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动
1、宣传、贯彻、执行国家及本地区有关政府采购的法律、法规和方针、政策等;负责公司采购有关规则和制度的拟定工作;
2、根据省公司授权,做好本地区通信设备、器材、终端、软件、服务等的采购工作,公司业务和采购并行。
3、按照相关规定和程序,负责实施招标、谈判、询价等采购活动和合同签订事宜;
4、按照合同要求督促供货商按时到货,做好到货检查和签收工作;
5、负责“公司采购供应商库”的建立和管理;
6、负责“公司采购市场信息库”的建立和利用;
7、负责