文档介绍：下载
导论
变得聪明
因为其目标在创造一位顾客,所以商业企业具有两个并且只有两
个基本职能:营销和创新。
—彼得·德鲁克《人与绩效》(People and Performance)
智慧企业做大事情。它们持续不断地开发独霸世界的产品和服务,它们
以建立价值领先的价格递送这些产品和服务。变得聪明和行动聪明在这个变
化快速和竞争激烈的世界上可能是商业成功的最佳保证。我们把“变得聪明”
定义为:做良好的战略决策。“行动聪明”是有效贯彻那些决策的活动。彼
得·德鲁克宣称,营销和创新是组织的两个基本职能。尽管他把它们看做是
不同的职能,但是良好的战略决策却同时考虑这两者。成功的创新是为应付
战略上重要的市场,并且在该过程中保证整个企业的更新。
本书聚焦于在整个企业活动中比任何其他活动中更能决定该企业之未来
的“变得聪明”的活动:研究和开发(研发)。我们在最宽泛的意义上使用
“研发”这个术语,用它指具有更新或扩大现有业务或产生新业务潜能的、
任何在技术上相关的活动,包括核心能力开发、创新、发明、产品开发和过
程改进。接下来的几章内容提出一种能付诸行动的、探讨改进研发决策的方
法:该方法基于我几十年为欧洲、日本和美国研发力量极强的组织做咨询以
及关于各种战略决策的广泛研究经验。在这项研究的历程中,我们和我们的
同事们曾经集体观察过、主管或领导过数百项研发咨询活动。我们在此使用
了其中的许多情境以丰富本书的文字,当然,出于保密的目的,它们经常被
下载
导论变得聪明
改头换面了。 1 尽管不是一部理论性的著作,但本书的基础是在作为决策研
究领袖的斯坦福大学中多年教授决策分析的经验以及为“研发决策质量协会”
所做的研究结果。虽然我们的焦点在于作为战略性卓越之范例的“智慧企业”,
但是,这些原则被泛化为“智慧企业”,对于所有职能和重要业务领域都有
意义。
战略决策的改造性力量
关于通过水平管理、自我指导性工作团队、愿景( Vi s i o n a r y)领导等等
“改造”(Tr a n s f o r m i n g)组织的问题,人们已写下了大量文字。此外,我们
还需要增加关于战略决策的改造性力量:这些战略决策指导企业采用最适当
的技术、以最大的成功可能性开发新产品,并且理性地管理它的研发投资组
合。请想象一下,如果你的企业的研发决策从可以测量的角度看优于以往的
研发决策,那么你的企业将怎样加以改造呢?负责研发的执行官们估计,
2 0 %的研发价值创造潜能,将优于 2 0 0 %的战略决策。这些水平在实践中已经
被达到了。一个智慧企业的原则所创造的是这样一种环境:这种受到改进的
价值在其中是可能的和可以保持的。
好消息是:这种改造能够被几乎任何一个组织加以实施。作为个体,我
们的聪明程度仅仅是我们的基因和我们的环境所允许我们达到的程度。但是,
组织可以变得“更聪明”。它们的决策智商可以加以改进,通常用目前的人
员在一段相当短的时间里便能做到。我们一直在看着这种情景发生。它所需
要的一切便是承诺以及一系列正确的工具和态度。从这个意义上说,在战略
决策上变得更聪明,与公司在产品和服务上的质量、顾客服务和其他业务过
程方面所做的组织改进相比,丝毫不神秘。
简单回顾
从2 0世纪7 0年代中期以来,公司已经把注意力集中在如何使“行动”聪
明上,它们实施一长串旨在改进运作结果的非传统性管理系统。这些系统中
2
下载
导论变得聪明
的许多来自日本,其他的则是自产的。就其多数而言,改进取向型的公司曾
经把注意力聚集在业务过程上、集中在把投入变成产出的活动上。全面质量
管理、标杆管理( b e n c h m a r k i n g)、准时制( j u s t - i n - t i m e)、质量功能部署
(quality functional deployment)、跨职能团队建设、再造及其他方法已经表
明,组织在怎样“正确地做事( do things right)”,就是说,怎样更有效地运
作。尽管许多公司抱怨说,它们贯彻这些方案的企图产生了混合的结果,但
较大的成果是在产品质量、周转时间、库存管理和顾客服务方面的巨大改进。
从多数测量看,在制造和服务方面的运作改进提升了顾客和股东认为可以接
受之事物的水平。
报告过去2 0年中因这些方案而受益的美国著名公司,在数目上很多很多,
而且还在继续增加。施乐公司名列榜首。在 2 0世纪7 0年代末,该公司发觉它
处在一个激烈竞争的情境之中,出现了一大批新的亚洲竞争者,它们以低