文档介绍：石家庄三鹿集团股份有限公司战略丶运营体系丶组织设计培训- MBA...
石家庄三鹿集团股份有限公司
战略、运营体系、组织设计培训
北大纵横管理咨询公司
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目录
企业战略与运营体系综述
组织设计
企业运营的概念
所谓企业,就是具备不同能力的人们,为了实现共同的目标,在一定管理体系的支撑下、形成1+1>2协同效应的竞争主体。
其核心内容是统一的目标、实现1+1>2协同效应的组织体系、充分发挥个人能力的管理体系。
战略的制定:做正确的事
战略的实施:正确地做事
企业持续发展需要建立清晰的战略目标,高效的运营体系
战略
组织
人力资源
信息化平台
企业文化
流程与制度
企业的价值观、愿景、目标、竞争策略
企业运营的载体,企业目标的实现,依靠的是组织的高效率和有效的控制
是组织实现目标的运行平台
流程是组织的循环系统运行方式
制度是组织的运行规则组织目标实现的保障
人员是组织的实际组成内容
提升管控手段、提高运作效率的保障
文化是组织的“空气”,影响员工的行为、企业目标的实现
创造一种独特、有利的定位(核心竞争能力的判断与建立);
在竞争中做出取舍,(有进有退、有攻有守、有所为有所不为);
在企业的各项运营活动之间建立一种配称(建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命感和责任感、形成企业统一的价值观);
—摘自2004年1月美国哈佛《商业评论》迈克尔·波特的—《什么是战略》
战略的主要内含:
科学分析;
长远规划;
基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标;
战略制订的一般性原则:
战略规划内容:
2
成长性、未来性业务分析
1
核心业务行业、竞争对手、宏观环境分析
3
内部资源、能力分析
5
内部管理
分析
4
公司业务定位
6
公司战略发展规划
企业战略
业务战略/产品战略
使命
业务范围增长阶梯核心能力
战略支撑体系(职能战略)
人力资源
远景
组织发展
市场战略
运营提升
技术/研发
/营销
发展步骤
竞争策略
有缺陷
17%
其它
8%
客户不愿或没做
好变革的准备
35%
组织缺乏实施战
略的能力
40%
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
企业目标的实现,依靠的是组织的高效率和有效的控制
图中曲线代表企业管理水平,曲线越高,企业的管理水平越高
纵轴代表组织的效率,由低到高
横轴代表组织的控制能力,由弱到强
组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率,组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强,往往是高效率和有效控制的结合
效率
低
控制
弱
强
组织目标
控制力加强
效率提高
组织控制与效率的几种表现
管理幅度小、层级多
专业分工过细
同一职能被分解到不同部门
多头指挥
职责不清,相互推诿,内部关系不顺
职权不匹配
制度不严、缺乏流程保障
过程控制不严,计划、考核缺失
权责明晰
制度贯彻有力——令行禁止
沟通顺畅
优化的流程保障
适度的专业分工
相融岗位没有分设,没有形成制衡机制(执行与监督没有分立)
非正式组织过多,非正式沟通取代正式沟通
组织效率
组织控制
低
高
弱
强
公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状
理想的组织运行状态
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障(组织的宽度)
基本职能设计
根据组织设计的相关变量,如环境、战略、技术、规模等特点加以调整,确定本组织应具备的基本职能
关键职能设计
根据组织的任务和战略,在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能,如:质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式
职能分解
将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等,从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能
职能专业化的作用:明确部门职责,提高管理效率
职能专业化的原则:根据业务特征,梳理各项职能,在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门,并保持动态调整,增强部门活力
科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障(组织的深度)
决策层
(高层)
中层
基层
支持服务型
职能
计划控制型
职能
高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。
主要职责:根据企业环境条件和组织的宗旨、性质,制定并实施企业战略,代表企业处理对外事物,在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。
中层的范围较宽,指高层与基层之间