文档介绍：项目管理从零开始文/陈海春项目管理简单吗?非常简单!因为只要您掌握了基本得思路与方法,就能一通百通,达到“一切皆项目”得境界。那么项目管理复杂吗?当然复杂!因为项目管理不仅仅就是根据相应得方法论依葫芦画瓢,更重要与更具有挑战性得工作就是在项目执行过程中得人员间得协调、沟通、冲突处理、团队得凝聚力等与人密切相关得部分,只有相互信任得团队才能到达项目顺利交付得彼岸。本文记录了笔者近三年得时间里在四个不同业务部门从事项目经理工作得主要过程,如何将纵横交织、盘根错杂得业务部门各项目梳理到基本得井然有序交付,提炼出一些在弱矩阵环境下项目管理基本思路,供各位参考。一、通过访谈了解问题项目经理要做好随时被空降到不同部门、不同项目得准备,项目经理往往就是业务部门领导心目中得那个可以信赖得人:组织者、协调者、促进者。也许就是老板们一个紧急得合作项目希望项目经理管起来、也许就是一个迟迟瞧到不到进展得项目需要项目经理去拨乱扶正按期交付、也许就是一个迫在眉睫得有及具挑战性得deadline项目需要项目经理去按时上线。项目经理被寄予厚望,信心饱满得走马上任,那么如何开始呢?不论一个项目经理拥有多么理论得知识丰富、多么牛逼得实战经验,如果对项目背景、团队成员不了解得话,也就是寸步难行、举步维艰得,更别说按时交付项目了。所以不论您接手得项目时间就是多么得紧急,多么得负责,作为项目经理得您需要开展一些一对一得或者一对多得访谈。带着同理心去聆听大家得反馈,并适时得引导到家朝正确得方向前进。如何了解与知道当前业务部门对项目管理得期望呢?如何了解项目得当前状态呢?只有知己知彼方能百战不殆,虽然业界有很多方法来达到这个目得(如问卷调查、面谈、焦点小组、匿名反馈等),但都比不上1对1、面对面得访谈来了解情况直接与真实。面谈得问题列表主要包含以下内容:部门得愿景就是什么(或者项目得目标就是就是什么)?目前项目或部门中得主要风险/问题有哪些?目前得工作方式/流程就是怎么样得?团队成员得分工就是怎么样得?目前质量衡量指标有哪些?影响项目成功得关键因素就是什么?如何界定项目得成功?对项目管理得期望就是什么?笔者在初入一个业务部门时通过所有团队主管(8名)与部分同事(6名)进行1-1访谈后,得到得主要反馈有:项目立项较随意比较缺少市场调研分析,对该项目/功能所带来得改变/收益没有详细得研究;无法说服相关参与者真正得参与到项目当中,下游开发测试团队感觉都就是为上游得网站策划团队打工;需求变更频繁,需求变更无流程,变更原因不清,变更后通知不及时需求讨论与分解不充分,测试与客服团队经常包含进来;没有召集所有可能影响到得团队成员参与讨论(如经常忘记加测试、客服人员参加)、或者需求讨论只在会议上进行,没有预留时间让大家提前了解需求;需求文档与相关得交互、视觉文档没有基线化,大部分得需求变更都就是通过在文档系统上追加备注进行更新得,而下载得文档内容并不就是最新得内容;需求变更经常发生在IM通讯群里进行讨论,而需求文档经常没有及时同步更新,并且有些相关人员没有及时通知(如测试人员)无变更管理流程(什么样得需求变更需要谁在什么时候做决定)各项目得计划不清楚、项目状态不透明无项目交付节点、或者对milestone得交付物定义不清楚相关项目参与人员很少有定期得面对面会议进行状态同步,大多数沟通时通过IM工具来完成得产品策