文档介绍：现代人力资源管理与组织文化—员工激励丶管理团队和企业文化- ...
现代人力资源管理与组织文化
—员工激励、管理团队和企业文化
北京大学光华管理学院
组织与战略管理系主任
梁钧平教授
0>第一讲
传统人事管理向现代人力资源管理的转变
转变的目的
传统人事管理的基本职能
向现代人力资源管理转变的基础与过程
转变的目的
内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求
传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变
降低组织决策失误率的重要措施
健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统
组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系
传统人事4>部门在组织中的位置
1、地位低、活动窄、偏保守。
2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。
3、扮演“黑脸”或“总务”角色。
传统人事管理的基本职能
招聘
级别管理
薪资系统
传统人事管理的招聘
1、有什么样的人,做什么样的事。
2、有什么样的事,找什么样的人。
3、快速而粗略的挑选过程,仅根据工作所需要的某一个关键特征(如身体特征或教育背景)。
4、押宝式招聘:认为招聘绝对不能犯错误,后续人事功能跟不上。
1>5、以社会标准代替企业标准。
传统人事的级别管理
1、对组织系统表和职位说明的信赖,它们既代表“责任的结构”,也代表“职权的结构”
2、企业的成长与层级责任的持续划分(按产品、职能和地区等)
3、从上到下有一条“指挥的链条”(对下行使职权),从下到上有一条“责任的链条”(对上负责)
传统人事的薪资管理
1、使员工能够应付生活的需要
2、象征性意义:员工以此推测其在组织中的重要性和价值,影响到员工的自我观念
3、将薪资作为激励员工的重要手段(局限性)
4、国有企业员工的“暗示权利”:铁饭碗、公费医疗、养老金
传统人事管理的局限性
1、以“事”为中心,而不是以“人”为中心
2、只能维持组织的生存,不能保证组织的持续发展
3、忽视人的作用,进而导致缺乏激励的要素
企业家重视人的语录
你可以将我的所有资产拿走,但如果我能保留住现有的人力资源,五年以后我就会东山再起。
通用汽车公司总裁斯隆
在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会,只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同。...
…全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的,但如何使用他们则各厂大不相同,是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。
Toyota汽车公司人力资源副总裁
许多年来,人们一直说资金是一个发展中产业的瓶颈,我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力,关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划,背后有高明的想法、做事的精力和热忱支持,会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻,而我深信将来也是一样的。
公司总裁
转变的方向
由传统人事管理模式(地位低、活动窄、偏保守、忽视人)逐渐转变为现代人力资源管理模式(层次高、活动广、重前瞻、重视人)
请各位现在考虑一下
结合本企业特点,要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变,应从何处入手?
向现代人力资源管理转变
的基础与过程
在传统人事管理的三个基本功能的基础上,引进以下激励性功能作业:
HR规划(支援性作业)
工作分析(支援性作业)
绩效评估(支援性作业)
员工培训发展
支援性作业——5>人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程
人力资源规划的基本问题
现在组织的情况怎么样?
组织的目标是什么?
怎样才能实现组织的目标?
我们现在做的如何?
人力资源规划的基本程序
1、人力资源的现状评估
2、根据未来业务目标与人力标准,预估未来所需人力。
3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距,设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨,并加以改进。
支援性作业——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。
2、工作分析的三个层次
组织层次、部门层次、岗位层次
支援性作业——绩效评估
1、组织为什么必须搞绩效评估?
2、绩效评估中应重视态度还是重视效果?
3、绩效评估的主要难点:绩效评估的内在矛盾与人性的困扰
4、评价性资料与发展性资料
对人知觉: 对他人作出判断
归因理论
当我们观察某一个体的行为时,总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。
基本归因错误
当评估他人的行为时,倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。
组织转变的