文档介绍：企业变革与实施CRM的“人”的因素
许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统,而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
     前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份,终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业,却又逢非典肺肆虐,偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目,感触很深,尤其是在企业变革方面,与大家共享。  
在前些年的CRM炒作之中,把CRM系统当成了无所不能的东西,似乎它就包括了先进的管理和软件,而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言,这是市场宣传必然的口径,然而却误导了很多企业用户,从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。  
我们要看到,对于一个管理工程,没有成功和失败可言,只有不断进取和不断变革。  
现在,许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统,而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。  
企业的动机
首先,我们要看企业实施CRM的动机是什么?  
作为一把手工程,企业高层的动机和想法是最重要的,当然,也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。
  
从以前的项目及最近联系客户的情况来看,企业用户实施CRM的动力大体有以下原因:  
    1、企业发展到一定阶段,内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展;  
    2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整;  
    3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施;  
    4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性;  
    5、其他情况;  
企业实施CRM的动机不一样,造成对企业变革的反应也不一样。  
我们可以对第一种企业用户说:利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询,在企业管理规范、流程等理顺以后,再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。  
而对于第二种企业用户,我们可以说:利用实施CRM系统,企业可以借此契机,进行企业的组织、流程的变革和调整,把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。
  
对于其它类型动机的企业用户,我们也会有不同的切入点。而这一切,都源于企业的“人”的因素。  
    企业的角色
调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后,我们还要关注企业变革最重要的因素:“人”的分类。
  
对于围绕企业变革的管理工程来讲,涉及的“人”或者角色很多,需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。  
企业用户并不仅仅是一个角色,每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。  
对于准备或者正在实施CRM的企业,我们可以简单的分为几类角色:老总、项目经理、中层、基层;每一角色都有不同的状态:  
    1、老总:配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥  
    2、中层:消极、积极(某种原因)、恐惧、繁忙  
    3、基层:消极、恐惧、消极对付、不理睬  
    4、项目经理:主动、大局观强、配合、消极、挑剔  
从以上的简单分类我们就可以看出,CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装+培训的快速法就可以OK的,作