文档介绍：M公司薪酬管理问题分析
M公司薪酬管理问题分析
某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了机械有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业, M公司的发展突飞猛进,去年年销售额达30亿元人民币。
然而在公司快速发展的过程中,内部却出现了一些矛盾,员工们无心工作,怨声载道,而这一切的焦点都集中在薪酬上。
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复杂的人员结构导致不同薪酬体系
M公司的在职人员由三部分组成:国有企业派来的;外资企业派来的;M公司成立后向社会8>招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系移过来,外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴,合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。
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复杂的人员结构导致不同薪酬体系
鉴于这种情况,M公司决定进行薪酬改革,统一薪酬标准。然而,改革并没有消除员工的不满,反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者,因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩,而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗,于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
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薪酬不能体现个人绩效
在M公司的薪酬标准中,固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重,而浮动的绩效工资只占有很少的一部分,少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如,一个普通业务员的月薪是2000元的话,那么他的固定部分是11>800元,而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准,目的是为了让员工有一种稳定感。
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薪酬不能体现个人绩效
但是,外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感,他们会把绩效工资提得很高,让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现,促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是,不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。
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薪酬不能体现个人绩效
明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多,奖励的少。公司领导层为了稳定,对员工做了大量限制性条款,甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下,天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标,相反,他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里,必然会引发大量从外企过来的员工的不满。
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案例问题分析及对策

根据薪酬调查确定企业工资总水平

合理科学的岗位评价,科学衡量岗位的相对价值

调整绩效考核体系,使薪酬能够体现个人绩效
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岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系
客观公平
(薪酬水平)
薪酬
市场调查
个人公平
(绩效薪酬)
内部公平
(薪酬等级)
资历深浅
岗位
调查
薪酬结构
制度设计
岗位
分析
岗位
评价
个人业绩
小组业绩
0>第42>章工作评价
工作评价概述
工作评价的方法
工作评价概述
1. 工作评价——就是根据工作分析的结果来评定职务的相对价值,建立职位等级的过程。
:工作内容轻重、工作责任大小、工作复杂程度、工作环境好坏、工作危险性以及所需任职资格条件等。
:保证薪酬的内部公平性。

工作评价要有标准或指标。
工作评价的是职位而不是职位上的员工,即“对岗不对人”。
工作评价衡量的是职位的相对价值,而不是绝对价值。
让员工积极地参与到工作评价工作中来,容易让他们对职位评价的结果产生认同。
工作评价的结果应该公开。
职位价值≠人的价值
职位价值≠实际贡献

成立工作
评价小组
确定工作
评价目标
选择工作
评价方法
评价具体
职务
编写工作评价的
书面结果
(1)确定评价目的,选择工作评价小组
工作评价小组成员的来源、选择、培训等与工作分析相似,要求工作评价人员熟悉和了解工作评价的作用、流程、原则、工具的选择和使用、对工作评价的评估等。

工作分析信息收集的方法
资料分析法
现场观察法
访谈法
问卷调查法
关键事件记录法
日记法
(2)选择工作评价的方法
工作评价总体上可以划分为定性分析和定量分析两大类,每类中均有多种技术可供选用,每一种评价技术都有其特定的适用范围,企业可以根据自身需要进行选择。

(3)评价具体职务
评价某一职务时,首先由最了解该职务的评价专家介绍该职务的风险责任、工作内容、工作环境、智力和体力要求等情况;然后,每个工作评价人员根据自身判断,参考专家介绍内容和工作分析结果,独立地确定该职务的评价得分。最后讨论、反馈和调整所