文档介绍：联想的信息化
一、为什么要搞企业信息化?
首先,我想从我们企业经营管理的切身感受,谈一谈我们为什么需要信息化。
最近企业界的一个热门话题"股市造假",上市公司和会计师事务所联合起来做假帐,欺骗小股东和股民。有的甚至携手庄家炒自己的股票,赚钱后充填利润亏空,股市泡沫就这么形成了。我们今天这个会当然不是为了对这类企业、这类现象进行"批判",但是它可以让我们反思的是:如果利用了信息化手段,使得企业财务帐更加透明,容易追溯,是不是会对那些造假者是一个很好的约束,起到很好的防范作用呢?
当然对于那些主观上的造假者,我们毫无疑问需要痛伐,但是事实上还会有一些客观上的"造假者"。比如:我们在座的大多数企业都是全国性甚至全球性的企业,一定会有不少的分公司、子公司,如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统,那就只能靠层层的数据上报,然后汇总,才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节,怎么能保证没"假"或没有任何"纰漏"呢?
联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事:当我们在对98年全年结算时,发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本,原因是此部分辅料成本被计入了在线存货,由于业务繁忙,生产线又不能停线盘点,以致不断积累,年终盘点时发现了此问题,而不得不冲减当季利润,差点造成当季的亏损。这样的情况,当然会使我们之前各季的报表比较好看,但到了最后我们却好象抱着个"定时炸弹"一样。而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由:信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。
今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心的是加入WTO以后中国企业的竞争力,尤其是我们从计划经济转向市场经济的适应力。
中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来,我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始,我们处于非常艰难的境地,市场份额一度跌到只有百分之几,但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中,学习了他们先进的管理和营销技能,使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业,但刚开始还是有很深的计划经济的烙印,当时公司年初做计划,决定要卖几万台机器,采购部门就去采购,原材料买来了,生产部门按计划逐月生产,企划部门决定价格,可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变,所以卖不出去的机器成本越发显得高,越卖不出,最终陷入一个恶性循环。 ,欠款的回款期高达几个月,非材料成本费用率高达20%以上,积压损失5%,也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多,周转也比我们快,但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。
我们不得已而求变,可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后, 开始了彻底的转变,完全以市场为导向,市场能卖多少,我们就生产多少,采购多少,弹性留在后面,控制的难度留在后面,后面的适应前面的,我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业"推"变为用户"拉"。但是在观念转变的同时,如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息,确保既能快速供货、又不产生积压呢?可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。 十几年前,我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门"盘点"的经历,没有信息化,当然就只有手工去点。现在大概任何大商场都不会出现这种情况了。联想当然没有过关门"盘点"的经历,但我们却的确经历过由于信息化程度不高,业务人员不能及时了解库存信息,与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形,不但丢了市场,用户满意度也很差。当然相反的情形同样有,就是业务人员不知库存里有的东西,造成长期积压。另外,采购人员、生产计划人员如果只看着库存去排采购计划、生产计划,而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存,势必造成计划也只能"拍脑袋的事",销售要的缺货,错失良机,不要的积压,从而使成本居高不下,这样当然无法去和跨国企业竞争。
尤其是如今国际厂商已经开始更加客户导向,他们强调要满足客户个性化的需求,这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求,这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。如果没有一整套信息系统,包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统,我们就无法获得客户的满意,我们也就将失去商业机会。 在座的相信都是有几万人的大企业的老板,不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所烦恼。而与此同时我们看到,如今国际