文档介绍：ERP咨询失败的根源
大连海事大学计算机科学与技术学院MIS专业教授
中国系统工程学会信息系统工程专业委员会副主任委员
中国电机工程学会电力信息化专业委员会委员
--高复先
新的业务流程“新”到什么程度,要从企业的实际出发,既要提高管理素质,又不要一步跨得太高而脱离实际; 将重新设计的业务流程进行转化,落实到系统的功能模型和数据模型上来,业务流程的重组(BPR)应该与信息资源规划(IRP)融为一体。
许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例,使我们清醒地看到:要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作--信息资源规划。
在当前的企业信息化工作中,许多企业领导开始注意到管理咨询的重要性,聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询,希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。可是,屡见不鲜的管理咨询无效、引进ERP应用系统失败的案例,使人们困惑不解。
我们以建立新的销售系统为例,来讨论从管理咨询到新的集成化网络化销售信息系统的实施,分析其间最重要的基础工作以及管理咨询失效、ERP系统应用失败的原因。
有的企业首先请管理咨询顾问来对销售业务进行诊断,提出了销售业务流程重组(BPR)的咨询报告,并且推荐了ERP软件供应商。这些企业的做法通常是,在销售业务流程重组还没完成的情况下,就由ERP软件供应商来实施供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)系统,其方法是向各级管理人员发一些调查表,填写后由软件商的分析员进行整理,接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。
实践表明,这样做咨询,ERP很难成功,即便有成功,也是局部性的。其关键性的原因就是: 一、管理咨询与软件商的服务相脱节;二、企业的组织结构、经营机制、管理模式、业务流程、员工素质等方面与引进软件运作的不相适应。
其实,这些原因都不是不可以克服的。笔者认为,比较恰当的做法是:首先,要强调企业中高层业务人员参与业务流程的重组,新的业务流程“新”到什么程度,要从企业的实际出发,既要提高管理素质(不能迁就落后的陈规旧习),又不要一步跨得太高而脱离实际(使大多数管理人员很难适应);其次,要将重新设计的业务流程进行转化,落实到系统的功能模型和数据模型上来,在建立数据模型时,充分采用全企业统一的信息资源管理基础标准(特别是数据元素标准和信息分类编码标准),从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说,业务流程的重组(BPR)应该与信息资源规划(IRP)融为一体。
从企业信息化的咨询服务需求来说,管理咨询与信息技术咨询本应该是相互连接的。但是,许多管理咨询与引进ERP应用软件相脱节的失败案例,使我们清醒地看到:要强调、要补充做好信息技术咨询的基础与核心工作--信息资源规划(IRP)。只有这样,才能整合提升企业已有的信息系统,引进、定制或联合开发新的信息系统并开展电子商务,使企业内各部门之间,企业与客户、业务伙伴和供应商之间的数据流畅通,信息共享,实现系统集成。
当然,为了做好IRP,保证企业信息化的效率、投入产出比,有两点还需要特别强调:
第一点,进行业务流程的重组,必须有企业的中高层业务人员参与(其中经过培训的业务代表是稳定的参加者),最好能请业务领域专家参与;还必须有科学的、工程化的方法(包括必要的软件工具的使