文档介绍：为什么要规划内销商业模式? 内销作为外贸企业的一项新的业务类型, 在业务创立之初, 进行细致研究并精心规划是十分必要的,这是内销的立命之本。当内销是一项新业务类型的时候, 外贸企业并无可以直接借鉴的商业模式和经验, 精细规划内销商业模式的过程是帮助外贸企业全面深入思考内销的过程; 内销商业模式的规划, 实质上是内务业务战略运营实施的系统工具, 帮助运营实施者深刻理解内销运营实施的关键环节, 是对内销运营实施战略指导方法; 内销商业模式的全面性和系统性同样非常关键, 将帮助外贸企业的决策者系统地解决业务运营战略问题,避免因忽略某一个关键环节,而导致偏差或失败; 内销的商业模式最重要的是阐述了各运营战略要素的逻辑关系, 它简单、明了、直接地帮助外贸企业的决策者理解这些战略要素的逻辑关系,不至于导致认识模糊的现象发生。还是 2007 年我们服务的那家综合建材外贸企业,合作初始,企业老板向我阐明了他对于国内工程业务的商业设想: 期望通过为国内工程项目提供综合性装饰建材, 发挥其产品品类综合性的优势, 拓展国内工程业务。按照企业老板的设想, 建立一个专项的工程业务拓展团队开始运营实施, 1 年过后基本没有收到什么效果。企业老板希望我和我的团队能够对其工程业务做一个全面系统的分析, 并找出成效甚微的原因。在我们对该企业工程业务商业模式的分析中,我们发现企业老板的商业设想存在多项问题: 1. 由于国内各建材品类都拥有强势品牌, 工程客户并不认可一个企业能够在综合建材上具备全面的产品优势; 2. 国内工程客户对装饰建材的施工要求极高,如:地板、门、橱柜等产品需要实地测量并完成安装,该企业尚不具备这样的能力,因为外贸业务都是海外客户承担了这些责任; 3. 国内工程存在垫资问题,对任何一个企业都是巨大的资金压力, 而且存在极大风险。该企业初始运作国内市场, 不仅资金压力大, 更重要的是客户关系不熟,承担垫资风险的能力有限; 如果我们按部就班地按照商业模式规划应回答的 7 个战略命题来对待该企业的工程业务规划,我想他们就不至于走了 1 年多的弯路―― 1. 为客户提供的价值: 工程客户的确期望供应商拥有综合供应能力, 那样采购效率将大大提高, 但是没有一个工程客户会为了效率提供而盲目为他们不能认可的价值买单; 2. 确定目标客户: 将工程项目作为目标客户没有错, 也符合行业发展趋势, 未来开发商直接开发精装修房是国家政策要求, 也是必然趋势; 3. 价值提供路径: 通过直销方式直接向工程客户销售, 采取这样短分销渠道也没有错。搞定一个工程客户, 项目大而且减少中间环节会带来更好的竞争优势; 4. 企业核心能力:这是该企业老板对工程业务重要的失误之一, 国内市场并不缺乏优秀的产品供应商, “三分产品,七分服务”,服务是工程项目最关注的环节, 而这正是该企业最短的一块短板。更重要的是, 做装饰建材工程市场的人都知道, 要在综合产品品类上都建立相应的服务能力,真的是难上难; 5. 企业资源配置:很明显,该企业在服务人员、垫资准备上的不足,也难以支撑工程项目需求; 6. 客户关系的确立: 工程项目客户关系有两个重要的环节――产品品质是否得以保证; 服务质量是否能够满意。该企业多数品类产品是整合而来, 把工程客户带到别人的企业进行企业考察, 如何能够得到信任?服务能力缺失, 连客户