文档介绍：ERP失败案例:业务流程再造失误
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素,汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败,主要是没有做好以下三方面的工作。
业务流程再造并不是越先进越好,而是一个逐步优化的过程。
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素,ERP作为一个管理工具主要提供决策支持数据及监控业务过程,而清晰合理的业务流程体系能保证ERP系统提供准确有效的数据而不是垃圾数据,同时保证业务系统更加规范,提高效率。
汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败,主要是没有做好以下三方面的工作。
实施前要明确各司其责
在做业务流程规划前实施顾问、项目小组、公司有决策权的高层及相关部门要共同分析现有业务模式及特点与标准业务流程的差距,结合现状制定未来的业务流程体系,明确各相关部门业务模式及操作步骤,如系统中销售、采购、仓库等业务需要那些业务单据。
这些业务单据由那些业务部门分别负责维护,异常情况如何处理,对一些公共数据如物料、BOM(物料清单)、客户、供应商等更要制定严格的维护审核流程,如这些公共数据不准确,对以后的仓库数据的准确性、计划系统的正常运行、统计分析报表的生成都有很大的影响。
确定好部门及岗位职责后要形成业务流程图及流程说明,分发到相关部门并签字确认,如此就不会出现像A公司那样系统试运行一开始,就不时有各个部门的领导和操作人员来申诉的现象。
但要注意的是在做业务流程规划时,要结合企业实际情况把合适的工作放在合适的部门去做,如物料和BOM维护通常都是放在技术部门,但有些外购原材料通常都没有企业编码,像这样的情况只要制定好编码规则,还是放在具体使用的业务部门比较合适。
笔者接触过一个制造型企业,实施三年多时间,其他模块使用情况都很好,就是计划系统还是手工操作,当时他们BOM由技术部维护,技术部制定的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额都是理论值,与生产车间实际差距很大,计划部门只有手工另建一套系统进行计划运算,使ERP使用效果大打折扣。
后来改为由计划部门制定BOM的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额,技术部门只是审核BOM的物料代码与图纸的吻合度,经此流程更改后,预计2个月后将由ERP系统替代手工计划运算。
流程作为正式管理制度固化
新业务流程经与各相关部门达成共识后,要做为企业的正式文件下发到业务部门,并要指定流程执行监督部门,同时要有配套的奖罚制度,保证业务单据的时效性和准确性,业务能按正常的步骤执行下去。
一般流程执行监督部门设在IT部门比较合适,因为IT部门取得系统执行状况数据比较容易,奖罚制度执行部门可放在人力资源部,有条件的企业可与绩效考核指标挂钩,经过一段时间的适应性运行,使大家都养成良好的业务****惯。
本文中A公司由于主管副总调离就造成系统近乎瘫痪。一是当初在制定业务流程没有和业务部门达成共识;二是流程的执行只是依靠个人的影响力去推动,而不