文档介绍：工商管理经典译丛
东北财经大学出版社
管理学原理
“十五”国家重点图书出版规划项目
第7章
变革、压力与创新管理
什么是变革
组织变革和成员的阻力
在组织中进行变革
压力:组织变革的结果
激发创新
所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革,管理者的工作会相对简单得多。
计划将会变得十分简单,因为明天和今天将会一模一样;组织设计的问题也将迎刃而解,因为环境没有不确定性,组织也就无需适应,这样,所有的组织都可以采用严谨的结构。同样,制定决策也将大为简化,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确,如果竞争对手不推出新产品或新服务,消费者不产生新的需求,政府法规一成不变,科技永不进步,员工需求固定不变,那么管理者的工作将会大大简化。
然而,变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢?
什么是变革
管理者的选择本质上可以归纳为三类:改变结构、技术或人员(见表图7-1)。在本章中,我们稍后将讨论变革的这三个方面。
表图7-1 变革的三种类型
变革的力量
本书第三章已经指出,管理者面临来自外部和内部两种制约力量。
这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下这些因素。
变革的外部力量
结构
职权关系
协调机制
工作再设计
控制幅度
+
技术
工作过程
工作方法
设备
+
人员
态度
期望
认知
行为
产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来,市场中新竞争的出现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。
譬如,贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司的挑战,而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因之一。例如,美国残疾人法案的通过,要求成千上万的企业拓宽门道、重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。
技术也会产生变革的需要。在新世纪里,互联网和电子商务已经改变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的,近来复杂设备的发展为许多组织创造了显著的经济效益。许多行业的装配线也在经历重大变革,雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动,而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如,当前软件开发人员的短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。
经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期,利率的大幅下调激起了房地产市场的空前繁荣,这意味着更多的工作,更多的就业机会,以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。
变革的内部力量
除上述外部力量外,内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力量或者产生于组织的内部运行,或者产生于外部变革的影响。
当管理层重新制定或修正其战略时,通常会产生一系列的变革。
例如,当甲骨文公司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的新型竞争战略时,组织成员不得不改变他们的工作方式——大幅调整营销努力,因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量,引进新设备后,雇员的工作可能需要重新设计,同时还要进行培训以操作新设备,或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。
一个组织的员工队伍很少是静止不变的:人员构成会在年龄、教育程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的稳定组织里,可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整,以反映不同用人部门的需求以及市场中某一技术供不应求的影响。此外,雇员的工作态度,如日益增强的工作不满感,可能会引致缺勤率上升,自动辞职者增多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。
管理者如何成为变革的推动者
组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色,并承担管理变革责任的人,被称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义,我们假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而,变革推动者也可能不是管理者,譬如,内部的职能专家或者外部的咨询人员,他们的专业技能会被运用于变革的实施过程。
对于系统性的大变革,内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供建议和帮助,因为这些人来自外部,他们通常能够提供一种内部人往往缺乏的客观的观点。然而,外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻底的变革——这可能有利,也可能有弊——因为他们不必去承受推行变革带来的各种后果。相反,内部管理者作为变革推动者时,可能更需要深思熟虑,因为他们与其