文档介绍：江苏江淮动力股份有限公司中高层管理人员绩效管理说明会
江苏江淮动力股份有限公司
人力资源部
20040724
目标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系,合理制定阶段性目标、年度目标,确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务,是成功执行战略的关键。
明晰公司战略和要关注的关键绩效领域
明确各个阶段目标
设定各个目标的关键绩效指标
设定各个指标的目标值
明确达到目标值的行动方案
定义各个行动方案的任务
2004年年度目标
财务、经营等指标
100万台。。。
各个季度工作如何为目标服务
关键(重要)任务
公司目标必须分解到各中心,中心目标分解到各部门,各部门目标再分解到各个职位;公司目标赋予给总经理,同样中心目标赋予给中心主任,部门目标赋予给部门经理,职位目标赋予给普通员工,这才能保证公司目标得到真正的落实和实施。
公司目标
行政人事中心目标
财务中心目标
单缸机事业部目标
行政管理部目标
人力资源部目标
总经理
行政人事中心主任目标
财务中心主任目标
单缸机事业部总经理目标
行政管理部经理目标
人力资源部经理目标
各职位
各职位
各职位员工
董事会
总经理
部门经理
中心主任
考核者
从职能角度
谁来完成?
被授权者。
激励
为了对年度目标进行有效控制,必须将其分解到季度、月度。对于战略远景(总体目标)而言,阶段性任务实施的计划就是其行动计划;对于年度目标而言,季度任务实施计划就是其行动计划。
年度目标
一季度目标
二季度目标
三季度目标
一月目标
二月目标
四季度目标
三月目标
从时间角度
在执行过程中进行合理调整
有效的绩效管理是目标实现的保证,建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩效管理体系,确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。
制定行动方案
中高层职位关键绩效指标汇总表(2004年度)举例
江动绩效管理已经过了三个阶段
如果不想放任自流,就必须进行绩效管理!!!
目标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
.aq8003> 资料共享中心(完全免费)
科学、合理制定计划,是绩效管理取得成功的基础。
绩效管理循环
评估结果适用:
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
组织目标分解
绩效计划:
活动:与下属一起确定
任务、考核标准、权重
时间:任务开始前
绩效实施:
活动:任务执行、指导
时间:整个任务执行过程中
绩效反馈面谈:
活动:主管就考核的结
果与员工讨论。
时间:绩效结束时
绩效考核:
活动:考核员工的绩效。
时间:任务结束时
绩效管理关键程序:计划、实施、考核、面谈(反馈)。
1
明确在一定时间内的应实现的具体目标,上级与下属建立一个绩效合约。
确定目标
3
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。
建立期望、达成承诺
设定关键绩效指标(KPI)体系,明确考核标准。
设计评价体系
4
客观公正,避免心理偏差。灵活采用多种方法。
进行业绩评价
主管与部属赢得互信,绩效考核中的重要环节。不可小看。
绩效考核面谈
诊断绩效,辅导绩效,持续改进。
绩效改进计划
一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。
上级在下级实施目标时,应给予辅导和支持。
绩效实施辅导
2
绩效管理是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程,一种通过对人的管理提高
成功概率的方法。
中心(副)主任绩效管理流程
中心(副)主任
人力资源部
设计KPI指标
提出绩效计划
提出绩效计划
组织目标、生
产经营、职责
共同确定绩效计划,并签字确认
发放季度绩效工资
存档
考核评分
沟通交流,共同确定
考核结果
总经理
数据信息
共同确定绩效计划,并签字确认
自下而上
自上而下
收集考核数据
来源?
如何设计确定关键绩效指标
关键绩效指标设计原则
关键绩效指标与价值树分解示例
目标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
绩效计划制定中的三个关键要素:任务、标准、权重
关键工作(80/20法则)
如何编写工作任务?对计划工作任务应尽可能量化,不能够量化的计划任务,要求描述出阶段性结果。
进一步加强工位器具管理,编制下发有关制度并严格执行何编写工作任务
精确简捷的描述性语言。
不用判断性语言。描述时运用积极的动词,不用形容性词语。
例
6月30日前完成工位器具管理制度的编制
应改为