文档介绍：人力资源管理第七章人力资源的绩效评估与考核
第七章
Human Resource Management
人力资源的绩评估与考核
本章重点
绩效评估、素质测评、考核的概念及关系
绩效评估存在的问题及对策
人力资源绩效评估的基本方法
企业经营管理者的业绩评估
关联矩阵法指标体系与权重体系的设计
Human Resource Management
第一节绩效评估的基本问题
应对的对策
绩效评估中存在的问题
绩效评估、素质测评与考核
绩效评估及其定义
Human Resource Management
一、什么是绩效评估?
评价
结果
分等级
绩效评估
不仅对行为本身和行为结果感兴趣,而且对态度、表现和影响给予关注。
Human Resource Management
第六章人力资源获取后的录用
Human Resource Management
什么是绩效评估?
对评估内容
和影响量的识别
对绩效作出
判断和评价
对评估活动
的管理
绩效评估
Human Resource Management
为什么要绩效评估?
绩效评估的目的
人力资源管理
人力资源开发
晋升
解雇
薪酬决策
……
改善员工绩效
加强工作技能
Human Resource Management
第六章人力资源获取后的录用
绩效评估的意义
绩效评估
的意义
管理者
为合理的薪酬建立基础
为建立奖金制度提供基础
有助于实现战略目标,使业绩期望明确化
加强管理者对员工的认识和了解
帮助管理者建立良好的团队
员工
需要并期望得到业绩反馈
有效提高个人业绩
正确认识自己
绩效差异促进公平竞争
加强自身的学习和修养
Human Resource Management
二、绩效评估、素质测评
素质测评
绩效评估
招聘甄选
录用定岗
职业道路
职业发展
人才流动
转岗
培训
培训方法
职业高度
晋升
薪酬
奖惩
纪律
辞退
降职
素质测评与绩效评估的运用
Human Resource Management
考核
考核是对素质、态度、业绩的综合评估
素质测评
绩效评估
工作态度
考核
Human Resource Management
绩效评估、素质测评与考核
素质测评与绩效评估的运用
素质测评
绩效评估
能级
适岗程度
潜力大小
适应力
职业发展方向
职业发展高度
考核
Human Resource Management
绩效评估、素质测评与考核的不同点
不同点
考评的目的不同
考评的内容不同
考评的目的不同
考评结果的效度和信度
特征不同
方法不同
结果显现时间不同
与现时的相关性
优异结果需要的条件
时效性不同
对考评者的要求不同
Human Resource Management
三、绩效评估中存在的问题
绩效评估
的问题
管理者
员工
不适当的
刺激性行为
感情因素
评估体系
集中倾向
近期效应
宽容倾向
晕轮效应
歪曲性行为
平均性行为
Human Resource Management
四、应对评估中问题的对策
面谈
提高评估技能
强制
分布
提高评估刚性
潜在合同
对策
Human Resource Management
1、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义
影响评估面谈
成功的因素
主管让下属了解了解评估结果
主管与下属一起分析评估结果
主管向下属提出工作建议
下属向主管提出工作的困难
共同提出改进的方案
让员工参与评估过程。
采用更多的正激励方法
面谈前让管理者和员工做好准备
评估结果应与薪酬紧密相关
Human Resource Management
2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向
对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例,迫使管理者对员工绩效分出差异。
员工数目
不符合要求符合要求优秀
绩效等级
20%
60%
20%
Human Resource Management
3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素
“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。
薪酬 w
年资
tm tc tk
“潜在合同”的薪酬曲线
“正常情况下”的薪酬曲线
“潜在合同”的双方必须承诺的内容是:
公司方:公司稳定发展,当员工的工龄大于tc时,给予搞幅度的薪酬增长
员工方:工作令人满意;必须有稳定、良好的工作表现;对公司的文化和价值观认同