文档介绍：新丰管理诊断报告
新丰化纤管理诊断报告
导读
战略诊断
组织结构
诊断
运作、财务
及营销诊断
人力资源
管理诊断
企业文化
诊断
运作诊断
文化成因
文化现状
公司近几年开发出了一些新产品,但没有对公司的老产品起到替代性的作用
从上表可以看出,公司新产品在每年的销售总额占的比例很小,查看2003年7、8、9、10、11月的生产计划,上述新产品已基本不再生产,新产品的生命周期太短,主力品种还是老品种
产品不断更新换代,才能把竞争者抛在后边,企业才可以获得技术领先带来的超额利润
公司的产品品种没有实现升级换代,研发费用投入的效益没有很好体现
产品升级必然意味着客户也要升级,在产能一定的情况下,维持老客户就会挤掉新客户
资源来源:访谈、内部数据统计
成功的新产品开发是公司内部多种力量团结合作的成果
新产品开发的成功因素
新产品开发的失败因素
了解用户需求和市场潜力
企业研发能力强
企业各职能一体化
企业高层领导支持
企业能与外界科技网络建立相互联系
宽容、鼓励创新、愿意承担风险
高层管理者按自己欣赏的设想不顾一切地投入力量进行开发
不善于对新产品开发过程进行组织和实施有机的管理
没有对新产品的市场规模进行认真的调研和预测
缺乏有效的产品计划
新产品与同类产品差别不大,且产品本身包含的利益小
设计未达到预期的技术目标要求
新产品制造成本太高
对新产品市场竞争程度估计不足
新产品的市场研发过程,简单地说就是明确三个基本问题的过程,即“我是谁?”(新产品的属性)、“我为谁而生”(新产品的目标顾客群)、“为什么买我”(新产品的卖点)。新丰公司自身的资金、规模等条件都有限,所以才更应该集中精力研究目标顾客群的需求
信息来源渠道不畅,新产品开发缺乏思路
市场考察
销售公司
相关部门
自我收集
技术开发部门
和朋友聊天、外面看到、画报和专业的杂志、网络搜寻
同行的产品和技术交流会、到其他厂家考察、调查等
渠道
具体的途径
效果
客户调查、竞争对手的信息、质量等信息反馈和整理、买样品等
生产部门的技术和质量情况的分析报告、专业信息收集
执行程度
由于技术开发部的信息来源十分单一,输入不足,对新产品的市场需求很难把握,产生的创意往往都是基于技术的先进性考虑,而非满足市场需求。营销部门只满足于现有产品的销售,对新产品开发不予关心
访谈中了解到:“产品开发的最初设想往往来自于生产部门,营销部门对新产品开发基本没有提供什么信息
”
资源来源:访谈
一般
好
差
好
好
一般
差
差
在研发和销售之间缺少应有的协调
资料来源:内部资料分析、访谈
技术开发部
昌顺公司
产品立项
产品开发
市场推广
售后服务
很少直接参与
为产品研发项目提供的市场和客户的信息比较少
由公司领导、外部合作方或自己提出项目
自己进行市场调研
不参与
开发目标是生产的顺利转化
缺少详细的产品市场分析,产品的业务计划和市场计划倾向于简单化
提交已通过中试的产品
进行产品的相关知识培训
对产品销售关心较少
新品前三年由研发部门做技术支持,以后由销售部门负责
产品立项缺少营销部门这个重要的构思来源
在设计产品时,缺少对市场需求分析的重视
销售公司拿到产品到正式销售的时间太短,无法进行充分的营销调研和计划
问题
部门
阶段
项目小组计划组织体系不健全,产品开发工作难以顺利开展
研发费用计划
先有项目,然后根据项目开展计划确定费用,并留少量机动费用
研发费用使用
实行项目负责人全权负责,按工作计划和内容开支
项目人员组成
应该有技术人员、市场人员组成的专职联合项目组
年初确定研发费用总额,年中寻找项目,且没有明确的费用计划
行政领导负责,没有按计划开支,和新产品有关就开支
公司技术开发部牵头,生产部门的兼职技术人员组成
项目运行机制
项目在项目经理负责下,严格按计划执行,公司按计划进行阶段性考核,确认工作成果
项目负责人只有干工作的责任,没有相应的权利去开展工作
研发和生产之间的协调依靠技术人员个人,而不是公司的运作机制
研发工作阶段性开展,新产品市场适应性差
项目
基本要求
现状
结果
资料来源:内部访谈
利益共享机制没有建立,导致生产部门、营销部门对研发的新产品试制和销售工作难以有效支持
考核指标:产量、质量、分厂利润、专项指标
产量工资、分厂利润提成、专项考核奖惩
考核指标:产品差价收入、利润提成、费用包干、信息提供与市场操作水平奖励
技考核指标:成功开发新产品3个以上,新产品销售比例,销售差价提成,申请科技奖励资金
考核标准
部门
利益点