文档介绍：阿米巴方案阿米巴方案研究案例:A公司遭遇发展瓶颈从2005年开始,A公司的业绩增速开始放缓。2007~09年销售额更是连续三年徘徊不前。快速发展的A公司为何又陷入了增长瓶颈?我们从外部、内部两个方面来分析:从外部来看,A公司主要遭遇如下一些困境。 2003年开始,国内陆续出现同类型的其他区域性品牌,它们产品线狭窄,产品品种专注,这些企业每逢旺季开工,凭借价格优势受到当地市场部分中小型糕饼店的青睐。这些企业当中,其中有几家逐渐在D辅料产品的生产技术上走向成熟,拥有了和A公司相近的产品品质。这些后起之秀开始不断从A公司挖掘各类人才,效仿A公司的商业模式拓展市场。这个时期,D食品辅料行业的利润空间相对比较高,加上竞争对手在当地的配送成本优势(需冷冻运输),他们通过价格优势很快蚕食了A公司的部分市场。(道成智聚)产品被置换:A公司“种树”,竞争对手“摘果” A公司通过常年开设“演示会”、“培训班”来培育市场、推广新技术。多年下来,为糕饼店的技术员能力提升提供了很大帮助,随着加工制作技术的不断成熟,和被越来越多的技术人员掌握,糕饼店对A公司的依赖大大降低。其次,制作工艺在短期内不太可能产生大的变革,整个行业的竞争趋向“同质化”。“除了一些非常坚定的A公司品牌拥护者,能够说服用其他品牌的我都说服他们换了。”某经销商说。无法掌控的经销商既然是辅料,用量一定不会很大。它只占到经销商全年总销售额的5%以内,属于顺带销售,所以不存在独家代理,也不存在话语权的问题。品牌、服务、物流配送、价格成为影响客户购买选择的最关键因素。A公司给到经销商的利润空间比B公司低?相比其他公司也没有任何优势。原因很简单: B公司不需要技术服务和太多的销售人员,完全通过品牌拉动,而且“高品质自然高价格”的形象早已在客户心中扎根。所以给到经销商的利润空间会比较高。其他公司在当地有物流优势,这个行业由于需要冷冻运输,物流成本很高,所以他们也能够给到经销商相对实惠的利润空间。经销商一般都是利益导向,导致A公司的客户很容易流失。加上原有的服务模式也已经被模仿,竞争优势逐渐丧失。产品“组合拳”战略彻底失败由于推行“组合拳”战略,A公司在行业内拥有了最齐全的产品类别,除了D辅料产品拥有高、中、低不同档次之外,还拥有其他辅料类别的产品,但每一类产品品质都处在行业第二的位置。 A公司决策层的初衷是希望通过“组合拳”战略实现各类产品在客户端产生“综合应用”,以在业内建立强大的综合竞争优