文档介绍：《企业战略管理》
《企业战略管理》
企业内部分析
讲授提纲
本章的主要内容
第一节经营结构--BCG方法
第二节经营结构--业务屏方法
第三节创造价值活动分析--价值链方法
第四节资源与能力分析--新的理论观点
以上内容是按对抗的层次展开的,
但这只是内部环境分析的一部分。
企业的内部结构
企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局,这是企业成长的一个特定阶段。
第一节 BCG方法
波士顿咨询公司是由B1>.Henderson在1963年创办的一家咨询公司,主要从事国际化战略和一般管理咨询,公司的使命是“help leading corporations create and petitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。
一、主要内容
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为,企业可能生产很多种产品,但真正为企业带来收益的产品并不多,企业为了保持高收益,必须不断地调整产品结构。
对于市场地域多元化的企业而言,市场的地域结构也需要不断调整。
例:一家固体饮料公司的市场选择问题。
划分经营领域
战略中经常使用优化资源配置这种说法,但要实现优化,首先要明确资源配置给“谁”,经营领域就是资源的配置对象。
BCG最先提出划分领域的问题,希望“通过划分,使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。
价格竞争和非价格竞争
有人说BCG方法忽略了非价格竞争,其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢?
把它们划分为两个领域!
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域,并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图,也被成为BCG矩阵。
在数学家看来,这只是一张图,而不是矩阵。
经营组合(BCG)矩阵
高
低
市场占有率
高
低
业务增长率
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
高低
市场(行业)增长率
高
10%
低
明星Star
问号Question
现金牛Cash Cow
狗Dog
绘制BCG矩阵
相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额
通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分,左边是市场的领导者。
市场增长率
可以用经济增长率作为标准,或者用10%。
圆心反映了一个领域的份额和增长情况,面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意(以整个图直观、生动为准)画的。
例:一家自行车公司
三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车,数据如下:
普通
自行车公司的增长-份额矩阵
相对市场份额
高低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
玩
具
山地
☆
?
$
×
资源配置的基本思路
相对市场份额
高低
市场增长率
高
低
明星
问号
现金牛
狗
二、BCG方法的三个基本逻辑
经验曲线
成本变化与竞争
矩阵的财务特征
经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状,但含义不完全相同,它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。
单位产品成本
累计产量
成本变化与竞争
随着产业成长,在经验曲线作用下,成本会逐步降低。特别是在A和B阶段,企业的竞争地位容易发生变化。
A阶段 B阶段 C阶段
价格
成本
矩阵的财务特性
净现金流?? (经营收入-直接成本)-追加投资
?? 毛利润-追加投资
明星
毛利润+ +
追加投资+ +
问号
毛利润+
追加投资+ +
收获
毛利润+ +
追加投资+
失败
毛利润+
追加投资+
方法的特点
强调不同类型业务的财务(特别是现金流)特征
把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系
解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。
胜利的结局——问题产品改造成新星,而后变成金牛
两种灾难性的结局
--明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog
--牛失去了地位而进入狗舍
BCG矩阵的适用范围
适用范围(投资组合分析,Portfolio Analysis)
各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。
各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。
不适用的范围
各经营领域之间关键