文档介绍：保利(成都)实业有限公司成本管理规定成本管理规定保利(成都)实业有限公司成本管理规定第一章总则规范公司成本管理流程和管理标准。明确成本管理职责。实现成本可控性,提升公司成本管理水平。第二章成本管理对象及责任人界定本规定所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用,包括:土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。预算部为项目开发阶段成本管理的责任部门,负责对项目总费用的监控和预警。综合部为项目拓展阶段《立项成本》编制及管理的责任部门。第三章目标成本及合约规划的制定项目取得后,综合部将《立项成本》发预算部,作为编制《项目定位成本》的参照依据。同时,由技术部负责人牵头,营销部与技术部组织开展详细市场调研、确定产品定位、进行规划方案设计。规划方案报送规划局前,由预算部针对不同定位与方案提供成本建议及盈利比较,经公司总经理办公会审批后进行规划报建,并形成《项目定位成本表》(附件1),报集团备案。规划方案经政府审批后5个工作日内,技术部负责完成《项目技术经济指标》和《项目产品标准》(其中:《产品标准》按营销、技术、预算、工程部门的讨论结果确定),20个工作日内预算部在定位成本基础上调整形成《项目目标成本表》(附件1)(包括目标成本、目标售价与利润),目标成本不得超过定位成本的2%。如目标成本超过定位成本,则需技术部和预算部对超目标成本的原因进行分析和总结,并提交总经理进行研讨和审核。预算部编制完成《项目目标成本表》后5个工作日内,负责组织召开目标成本审定会议,须总经理办公会讨论审批通过,并形成会议纪要,同时上报集团,经集团公司审批通过后,下达《目标成本利润责任书》(附件4),此责任书连同《项目目标成本表》一起上交集团公司投资管理中心备案,目标成本即成为全过程成本控制的最重要依据。第四章目标成本的动态管理动态成本的组成:合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+待发生合约规划金额。建筑施工图完成后45天内,预算部应负责组织完成施工图预算,并对目标成本进行预算调整,形成《项目动态成本表》。在工程招标阶段,招标主办部门需在《定标呈批报告》上将招标结果(加上变更签证等预估成本)与目标成本做对比说明。同时必须将招标结果加上预估成本的总成本控制在对应的目标成本范围内,一旦超目标成本,则应分析原因并采取相应降低成本的措施(包括优化方案、材料替换、重新选择投标资源等),若调整后仍不能满足成本要求,则报公司领导从其他科目成本调剂平衡。合同变更(包括经确认的经济签证、设计变更)所产生的合同金额变化、预估变更(包括未确认的经济签证、设计变更、技术核定;因材料、设备、劳动力价格变化,导致已签合同金额预计变化)由预算部各专业造价师负责测算并建立台账,每月3日前将上月台账报部门负责人审核汇总。季度成本回顾:每季度末次月的3日前,由预算部各专业造价师负责对未发生合同进行清理、预估,对已发生合同金额调整(如合同预算调整、合同变更调整)进行确认,并汇总提交给其部门负责人(或其指定人)审核。在每季度末次月的5日前负责形成《项目动态成本表(季度)》,并上报集团备案。当动态成本达到或超过目标成本的2%时,由预算部负责编制《成本超限分析报告及申请表》(附件5)上报集团公司。若无论任何调整都将导致成本增加时,总经理应及时调整项目售价,保证利润额与利润率不低于立项指标,同时由预算部编制《成本超限分析报告及申请表》报备集团。项目全部或部分成批竣工交付使用半年内,预算部会同相关部门形成《项目经验成本表》,并根据销售情况和结算情况编制《项目成本后评估报告》一并上报集团公司。第五章附则本规定从“蝴蝶谷”项目开始执行。本规定由保利(成都)实业有限公司预算部负责解释和修订附件第PAGE1页共NUMPAGES3页0指引填表指引 1、本表适用于动态成本的统一格式。 2、本表填报的主要责任部门为投资计划相关部门;规划指标需投资计划相关部门、营销部门和设计部门配合提供;建造标准按营销、设计、预结算、工程等相关的部门的讨论结果确定;报批报建费按当地政策由开发报建部门进行填写;管理费用、财务费用和开发间接费用,由财务部门负责。 3、本表的科目树应与项目测算、定位、目标成本表的科目树一致。 4、动态成本表应严格按照合同签订情况归集更新。 5、有POM系统的公司动态成本可以直接从系统取数,根据项目的可售面积(地价按占地面积)设置分摊公式,将总成本分摊到表2-2中,如不符合项目的实际情况请自行修改公式。 6、项目规模较大或分期开发时,地价宜按各期或各产品类型的占地面积分摊(当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊),以免因后期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。 7、动态成本汇总和分摊时,表中与规划有关的数据尽