文档介绍：内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣,下面以列表的形式进行比较:表1-2 内外部招聘渠道及优缺点渠道优点缺点内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则,激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐等人员品种多样,给公司带来新鲜血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化【本讲总结】招聘是人力资源管理工作最重要的一环, 因为人是决定企业竞争力的核心因素, 所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学****另外,从事人力资源管理工作,还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解经理怎样控制招聘成本通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好, 人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部,而算在每一个用人的部门,所以要尽量省钱。如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职, 这个职位就会空出来。再招一个新人补充,招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用, 都需要计入这个职位的成本,这个职位的成本必然会很高。建议使用内部员工推荐的办法,可以很大程度地减少这种情况的出现,这是花钱最少的招聘方法。花钱最多的是使用猎头公司, 猎头费用通常是这个职位年薪的 1/3。但一些关键的职位,比如副总裁、高级技术总监,这类人市场上数量不多,用猎头公司可以对症下药, 保证人员在最短的时间内到位。所以,虽然猎头费用很贵,但有时用猎头公司还是很划算的。人力资源经理和其他经理的职责通常,销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样,今天要考核,明天要培训,后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况,不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚,这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南:表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理(1)列岀特定岗位的职责要求,以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书⑵向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订岀雇员晋升的人事计划(3)描述岀职位的围度,与人力资源部一起设计岀适当的招聘及测试方案开展招聘活动⑷同候选人面谈,做出人员选择对候选人进行面试、筛选,将可用者推荐给一线经理为经理建立必备的招聘技能在开招聘会之前,人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起, 花半小时与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容:如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是可以公开的, 哪些是需要保密的,需要公开的业务也要有重点地选择,并且对外口径一致。可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中,会有一些人是来探听情报的,有猎头公司、竞争对手,还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致,统一口径。如何描述公司的历史一定要实话实说,而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史,原来做什么,后来转向什么,用这种很专业的语言告诉别人,而不用我们成立几十年了, 100多年了,或者几年了等等模糊的数字。如何描述空缺职业描述空缺职位的时候,要说这个职位是什么部门, 向谁汇报,管几个人,这是比较专业的说法。如何描述工作环境描述工作环境要实话实说,甚至可以说得比实际环境稍微差一点,这是一个窍门。建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人,是最容易“出活”的。因为他都能接受你说的这么差的环境, 好一点的环境当然更没问题。比如说:“你们有班车吗?”你就告诉他: “我们现在没有,我们考虑在半年以后开,但是目前我不能给你确切的答复。 ”问:“你们那儿有空调吗?”或者“有自己独立办公间吗?”对这种问题要实话实说,如实地告诉对方。给候选人描述职业生涯发展机会时,千万不要随便说通常,一些经理们会说:你来吧,你这个职位将来会带多少人,这个职位3个月之内会有海外培训,有很好的福利。结果等人进来, 过了3个月什么都没兑现,人员就这样流失掉了。因此,给候选人描述职业生涯发展机会的时候,千万不要乱说。【自检】请参照以上要点,写岀你公司做招聘准备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节。⑴我们公司的主营业务是: 公司今年的整体经营状况是: 公司今后五年的业务发展方向是: 公司的历史是: 公司目前的办公环境是: 我们所需要的职务包括: 以上职务的主要职责是: 我们所招聘职位的职业发展前景是: 小知识员工离职的232原则“2"是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容,两周过去了也没兑现,他当然就