文档介绍：经营计划管理办法29【最新资料,WORD文档,可编辑】、平衡、执行和总结的管理过程,明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任,将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具,来提升公司整体管理的运作效率和效果。、执行和监督。《公司业绩合同管理办法》《公司考核管理办法》《公司预算管理办法》,自下而上的汇报体系,按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析;行业、竞争环境分析;企业内部资源与能力分析;公司总体发展规划;业务发展规划;职能发展规划。公司年度经营计划的管理董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标,提出本年度的经营计划指标。经营计划指标作为制定年度经营计划的目标,具有严肃性和约束性,包括:投资回报率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。董事会将年度经营计划指标下发给总经理,征求经营班子对完成经营计划指标的意见。总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性,结合公司经营的具体状况提出调整意见。董事会对总经理提出的调整意见进行商议,结合实际情况,决策是否对调整意见进行调整。如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性,有必要调整,对最初提出的年度经营指标进行调整。董事会最终确定年度经营计划指标,并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划,总经理明确计划编制的总体要求和框架,参与过程中重大问题的明确和商讨,并对计划编制的质量和进度负责。经营计划和预算计划是相辅相成的,必须并行编制,在编制经营计划的同时考虑到预算计划,预算计划的管理参见《预算管理办法》。由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制,总经济师进行日常的组织和协调,三总师既具体分工负责又充分协商讨论。三总师为编制既能保证目标实现由能保证可操作的工作计划,必须对各相关部门进行调查取证,各部门必须充分配合,提供相关数据和资料,积极支持计划编制工作的开展。总经济师负责编制:市场调查计划、项目立项计划、征地安置计划、规划设计计划、营销推广计划、物业招标计划、销售计划等。总工程师负责编制:项目施工计划、材料设备采购计划、工程招标计划等。总会计师负责编制:筹资计划、项目资金计划、资金回收计划等。总经理组织三总师汇总平衡各项工作计划,对各项工作计划进行整体的衔接和调整,合理安排各项计划之间的逻辑关系,保证计划的进度和资源分配上的均衡性,形成年度经营计划草案。办公室负责将年度经营计划草案下发给各部门经理讨论,办公室督促各部门仔细阅读年度经营计划,按时提交计划调整建议。各部门结合部门工作实际情况和能力,对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见,各部门必须在规定的时间内,填写《年度经营计划调整建议表》,统一反馈给办公室。总经理组织三总师审查各部门提出的经营计划调整建议,对建议的合理性进行分析,必要时,可召集相关部门经理当面陈述调整的理由,进行更详细的了解。如果认为有调整年度经营计划的必要,由总经理统一部署,明确调整的思路与要求,组织三总师对调整建议所涉及的部分进行适当调整。总经理最终确定年度经营计划,并提交董事会进行审议。董事会审议总经理提交的年度经营计划,审查经营计划对经营计划指标的保证程度、资源分配的合理性等,并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。总经理根据董事会做出的修改指示,组织三总师修改年度经营计划,修改完毕后再提交董事会审议,根据董事会提出的修改建议对年度经营计划进行不断修改和完善,直到经营计划在现有条件下最能满足董事会的要求。由董事会最终确定年度经营计划。总经理召开会议向公司员工正式下达年度经营计划。综合性计划必须明确各单项计划之间的逻辑关系,即先做什么、后做什么、做完什么才能做什么等,具体参见综合计划关系图(附件1)。综合计划必须明确各单项计划之间的时间关系,即什么时候做什么、必须在什么时间完成什么活动等。根据关键线路上的活动,确定各个阶段重要的里程碑时间,作为综合计划控制的重点,具体参见项目综合开发计划横道图(附件2)。季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。总经理负责组织三总师编制季度经营活动分析会的总结和汇报,三总师具体编制各项工作的季度总结。董事会听取季度经营活动分析会的汇报,对公司季度工