文档介绍：健康人海要义：
其一，保持合理的人力成长速度，“合理”的标准是较高的增员率和适中的脱落率；其二，在人力结构上，由大量的符合基本法考核要求的业务员作为主力人群，和一定比例的关键人群构成。由后者形成庞大的外勤辅导平台、有效的人力驱动因素、优质的业绩标杆，逐步增长绩优业务员占比，带动队伍平均整体素质的逐步提升；其三，人均产能保持稳定；其四，通过以上队伍的健康发展带来客户的较快增长，带动更快的保费成长速度。
解析平安策略之一:“健康人海”（1/3）
“健康人海”的主流：
具备较强经营意识和管理能力的部经理和总监，能够引导队伍发展、具备辅导能力、帮助下属成长的业务主任，绩优业务员，准主任。主力人群则是数量巨大、符合基本法考核要求、服务比较标准、留存比较稳定的业务员。两大人群是“健康人海” 的中坚。
解析平安策略之一:“健康人海” （2/3）
健康人海的推动要点：
“健康人海”形***力发展的良性循环，需要非同寻常的组织支持、制度保障系统：通过组织架构和制度建设，固化流程、坚持执行、养成队伍良好的发展****惯，实现以健康人力成长拉动业务良好发展的战略目标。人力成长依赖的是强大的平安营销支持平台、系统运作、综合作用的结果，而不是营销员的单一打斗。
解析平安策略之一:“健康人海” （3/3）
营业区大型化和标准化工程
提出背景：在营业区大型化提出之前，平安的业绩虽然已经开始稳定在一个较高的平台上，但各营业区规模不一，差距很大，在内部管理、内外勤设置、资源配置等方面存在很大的随意性，导致营销内勤人员，尤其是部分管理干部的心态并不好等现象大量存在。
思路出发点：营业部自主经营是营销发展的必然规律，是推动营销业务进入良性循环的关键，因此，提高营业部的自主经营意识就成为平安构建“健康人海”的关键举措。而作为营业部管理的重要环节，营业区大型化是“将资源集中到营业区，通过营业区去管理营业部，实现营业部的长期、稳定、可持续经营”。并且，通过大型化营业区，降低投入产出比，体现营业区经营的规模效益，实现资源的最优化配置。
解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（1/4）
主要举措
通过设置营业区标准，清理、归并不符合标准的营业部；
通过营业区的优胜劣汰和资源投放差异化等制度的实施，提
高营业区的自主经营意识。
制定营业区标准化管理手册，实现营业区的标准化运作。制度化、标准化将有助于****惯的养成和经验价值最大化，同时标准化的运作可以更大程度上提高营业区的执行力；
推广营业部经营手册，提升营业部经营水平。在营业部的日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统、绩效管理系统等方面予以标准化。
解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（2/4）
主要举措
推广营业部经营手册，提升营业部经营水平。在营业部的日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统、绩效管理系统等方面予以标准化。
设立营业部营运基金。以产能（月部FYC，低于60000 元就不能享受当月营运基金）、继续率（当月的部13 个月保费继续率）、三个月部月均有效活动率（月度新契约规模保费大于500 元的业务员占比）为基金获得的主要评判指标。根据规定，营业部营运基金必须用于营业部建设，改善营业部经营条件，使用范围主要包括营业部的激励、培训、职场建设、会议费、公杂费、营业部秘书薪资补贴等方面。根据标准有80%的营业部可以享受到营运基金。
解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（3/4）
推广成果
据了解，在营业区大型化过程中也遇到诸多阻力，尤其是大型化后原营业区富余内勤人员的转岗等问题的处理，最终这些问题还是被妥善解决。在营业区大型化和营业部营运基金运行后，公司上下达成共识：公司与营业部是合作互利关系，利益的取得需要公司和营业部双方的投入。大型化后，平安由原先的24 个营业区合并为14 个（目前仍保持在14 个的水平）与合并前相比，5 个营业区出现保费增长减速（增长率下降），其余9 个出现不同程度的增长加速（增长率提高）。因此，大型化的过程非但没有对平安业务产生负面影响，反而在大型化和标准化以后，由于优胜劣汰在机制上强化了营业区部的自主经营意识，从而对平安营销进入良性循环起到积极作用。
解析平安策略之二:营业区大型化和标准化（4/4）
积极的增员政策之新人财政补助：
平安将新人分为FNA和NA 两种，其中FNA指有财务支援的新人；NA指无财务支援的新人。对于NA 的管理类似于我司的基本法，新人财补政策主要指对FNA 的管理。主要包括：
享受有条件的财务补贴
解析平安策略之三:积极的增员政策（1/3）
财务补贴实行分担制度
FNA 人员每月的财务补贴由公司、推荐人、主任共同承担，若FNA 人员在6 个月内转正且