文档介绍：XX公司
研发项目管理办法
第一章总则
第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。
第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目” ）。
第三条项目的分类
（一）预研项目
根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。
（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。
（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家
和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。
第四条术语和定义研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。
项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。
一般项目：指费用总额在 20万元以下（含 20万元）的研发项目。
重大项目：指费用总额在 20 万元以上 200万元以下（含 200万元）的研发项目。
特大项目：指费用总额在 200 万元以上的研发项目。
第二章组织机构和职责
第五条组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；
（二）项目管理办公室设在科技管理部门；
（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。项目组组长确定需按《项目组组长审批表》（附件1. ）执行。
第六条职责
项目管理委员会是公司研发项目管理的最高决策机构；项目管理办公室是项目管理的归口管理部门，对项目管理委员会负责；项目负责人是项目的第一责任人，负责人对项目的计划、实施、监督与控制负责，保证项目能达到预期的效果；项目组负责项目的具体实施，项目组组长是项目的直接责任人。
（一）项目管理委员会职责
决策申请项目是否立项；
聘任项目负责人；
审定项目开发计划及项目费用预算、项目奖励金额及奖惩事项；
对项目重大变更进行决策；
负责重大项目的阶段性评审及验收评审；
负责其他与项目有关的重大事项的决策。
（二）项目管理办公室职责
负责拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度管理项目；
负责组织项目立项答辩；
负责组织项目中期检查和节点考核；
负责协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；
负责保存项目过程中的相关文件和数据；
负责组织项目阶段性评审和验收。
（三）项目承担部门职责
负责项目前期调研，并对项目的技术可行性、必要性进行把关，对项目实施的技术途径和重大关键技术论证、审查；
负责组织编写项目立项论证报告、项目实施策划方案，并按经批准的项目实施策划方案，组织各项目的实施；
负责提出技术外协和加工外协项目，并负责起草、签订技术外协项目或外协加工合同和技术协议；
负责编制项目工作计划（含月 / 周计划）、阶段评审报告、节点任务完成情况报告和验收总结报告；
负责项目经费的预算和使用控制，建立项目经费使用台账，配合财务部进行项目结束后的经费决算；
负责项目过程中相关资料的收集、整理，并按档案管理要求进行预立卷，及时向档案管理部门移交；
协助科技管理部门对项目所形成的知识产权进行管理；
提出项目组成员的奖惩建议。
（四）相关职能部门职责
计划管理部门：负责下达项目工作计划，根据批准的项目实施策划方案，组织进行新增能力建设
质量管理部门：根据质量体系要求进行研发过程中的质量控制，负责组织产品验收。
生产管理部门：按照项目要求组织进行产品制造。
财务部：负责项目经费筹措，为项目实施提供资金保障。按不同项目单列建账。指导并审查项目组的项目费用预算。进行办理项目决算并配合做好审计工作。
第三章项目立项管理
第七条项目立项
立项论证内容主要包括：需求分析、项目研究目标、研究内容、技