文档介绍：波特劳勒激励模型
①个人努力程度②经过努力取得工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度反馈
综合激励模型特点
1、 “激励”造成一个人是否努力及其努力程度;
2、工作实际绩效取决于能力大小、努力程度和对所需完成任务了解深度, 具体地讲,
“角色概念”就是一个人对自己饰演角色认识是否明确, 是否将自己努力指向正确方向, 抓住了自己关键职责或任务;
3、奖励要以绩效为前提, 不是先有奖励后有绩效, 而是必需先完成组织任务才能造成精神、物质奖励。当职员看到她们奖励和成绩关联性很差时, 奖励将不能成为提升绩效刺激物;
4、奖惩方法是否会产生满意, 取决于被激励者认为取得报偿是否公正。假如她认为符合公平标准, 当然会感到满意, 不然就会感到不满。众所周知事实是, 满意将造成深入努力。
5、努力来自于酬劳、奖励和价值, 和个人认为需要付出努力, 和受到奖励概率, 觉察出来努力和奖励概率也受过去经验和实际绩效影响。
这种模式具体内容是, 一个人在作出了成绩后, 得到两类酬劳。一是外在酬劳, 包含工资、地位、提升、安全感等。根据马斯洛需求层次理论, 外在酬劳往往满足是部分低层次需要。因为一个人成绩, 尤其是非定量化成绩往往难于正确衡量, 而工资、地位、提升等酬劳取得也包含多个原因考虑, 不完全取决于个人成绩, 所以在图中用了一条曲折线把成绩和外在酬劳联络起来, 表示二者并非直接、肯定因果关系。另一个酬劳是内在酬劳。即一个人因为工作成绩良好而给自己酬劳, 如感到对社会作出了贡献, 对自我存在意义及能力肯定等等。它对应是部分高层次需要满足, 而且和工作成绩是直接相关, 是不是“内在酬劳”和“外在酬劳”就能够决定是否“满足”呢？答案是否定。我们注意到, 在其间肯定要经过“所了解公正酬劳”来调整。也就是说, 一个人要把自己所得到酬劳同自己认为应该得到酬劳相比较。假如她认为相符合, 她就会感到满足, 并激励她以后愈加好地努力。假如她认为自己得到酬劳低于“所了解公正酬劳”, 那么, 即使实际上她得到酬劳量并不少, 她也会感到不满足, 甚至失落, 从而影响她以后努力。
波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是很有影响激励理论, 在今天看来仍有相当现实意义。它告诉我们, 不要认为设置了激励目标、采取了激励手段, 就一定能取得所需行动和努力, 并使职员满意。要形成
激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这么良性循环, 取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动设置、管理水平、考评公正性、领导作风及个人心理期望着多个综合性原因。
4综合激励模型原因
波特和劳勒认为, 在内容激励和过程性激励原因之外, 从激励开始到工作绩效之间有三个原因很关键。
(1)能力和素质。一个人能力对完成任务起着巨大作用, 所以, 作为管理者必需要慧眼识才, 把人才放在最能发挥其优点岗位上, 假如放错了岗位, 不仅浪费了人才, 还直接造成不良工作效果。
(2)工作条件。选好人才后, 还必需要为其发挥才能发明必需条件, 配置必需资源。
(3)角色感知。为了让职员做出优异绩效, 作为管理者必需要帮助职员充足了解该角色、该岗位或该项任务对她具体要求, 也就是说, 让职员充足地把握好岗位目标和要求。
((1)个人能力和素质, (2)外在工作条件和环境限制, (3)个人对组织期望了解程度, （4)对奖酬公平性感知)
综合激励模型应用
酬劳激励(金钱和股权)、工作激励充足放权（知识型职员通常含有以下3个特征"一是含有较强自主性, 她们不仅不愿受制于物, 而且无法忍受上级遥控指挥, 她们更强调工作中自我引导; 二是她们往往比管理者愈加专业, 她们对自己工作比管理者掌握得更多, 更有能力做出正确决议; 三是下放决议权是满足知识职员被委以重担成就感需要, 使她们对工作抱有更大热情。所以, 管理者不应独揽大权, 阻碍知识职员发挥专长, 不然不仅会扼杀知识职员创意和才能, 而且会扼杀知识职员工作主动性。中国华为和***两家高技术企业就是因为充足放权而使其人才流动率一直低于5%
）、推行弹性工作制（如固定工作时间和固定工作场所, 而更喜爱独自工作自由和刺激）、工作富有挑战性、为职员提供学****培训机会、双重职业路径激励法
管理者需要将努力——业绩——酬劳满足这多个连贯过程落实到知识型职员管理中
提议
认清个人差异
使人和职务相匹配
利用目标, 并使个人认为目标能够达成
部分化奖励
奖励和绩效挂钩
检验公平性系统
不要忽略钱作用
形成奖励目标——努力——绩效——奖励——满