文档介绍：福建省惠泉啤酒集团股份有限公司营销公司惠泉啤酒2003年度销售政策
福建省惠泉啤酒集团股份有限公司
营销公司
惠泉啤酒2003年度销售政策
北京派力营销管理咨询有限公司
20021>.10
面临新任务的惠泉啤酒:
将和所有的客户一起突破传统意义上的厂商买卖关系,展开全方位、深层次的合作,并有责任带领合作伙伴致力于市场的精耕细作及长远发展,实现渠道成员的全面合作营销。
谋求共赢、共同成长的局面。
目录
4前言
62003年主要销售政策
6一、销售年度:
6二、渠道模式
6三、渠道管理:
7四、 产品政策:
7五、 价格政策:
8六、返利及奖励政策:
9七、促销政策
10八、服务及发展政策
10九、经销商之责任
12十、惠泉啤酒与经销商的市场工作分工
13结束语
前言
市场状况
通过对中国啤酒行业各种市场情况全面认真的分析,我们对行业的现状及发展概括为以下三点:
我国啤酒业经过20世纪90年代以来的快速发展,增长速度已明显放缓,但目前只是阶段性整合,中国啤酒行业仍处于成长期。
从利润上看,截止2001年,啤酒行业的利润仍高于全。从啤酒产业的形成过程来看,中国啤酒业还没有完全走出幼稚期,还有相当大的产业扩张空间和时间。预期的利润和市场空间,将吸引众多的投资者。
在啤酒行业的整合过程中,竞争将是完全的,甚至是残酷的。
在啤酒产业新一轮高速成长的前夜。行业必定进行重新洗牌和定位,重新分割市场资源,积聚新的能量,以在下一轮的竞争中决一雌雄。这势必导致行业利润迅速下滑,生产能力出现相对过剩,而费用却是一涨再涨。
中国啤酒行业的最终赢家将是在资本、市场诸方面有超强整合能力的企业。其主战场是终端市场。
自1999年以来,啤酒行业的并购是一波强过一波。各路诸候在资本和市场两条战线上捉对撕杀,以期占领资源和抢占战略制高点。但青啤的“低成本扩张”能否将市场资源整合成市场效益?燕京的“以利润为本”,是否能在全国范围内更具有持久的竞争力?华润的资本实力能否转化为市场实力?地方强势品牌是否仍能依靠自身地理、政治的优势继续发展?以上种种,将取决于他们的市场整合力,即将市场资源转化为市场财富的能力。而市场资源只有通过终端的销售才能转化为财富。因此啤酒企业的真正实力,最后将会在终端市场的较量中体现出来。可以肯定的讲,啤酒市场竞争的主战场是终端市场。
惠泉啤酒的思路:
惠泉啤酒作为福建省啤酒产业的龙头,经过飞速的发展,已成为中国啤酒行业综合指标前十位的制造商之一。为了实现2003年50万吨、2005年70吨的目标,我们的战略思路是:
加大投入:面对啤酒行业的整合,惠泉啤酒将依据自身的实力和市场的优势,在2003年市场和竞争对手展开全面的、主动的竞争。我们将加大市场的投入,强化投入费用的到位管理,改变费用投入方向,积蓄能量,迎接中国啤酒行业的第二个快速增长期。
细分市场:面对激烈的竞争,我们将采取集中化竞争战略。在销售区域及目标消费者方面细分市场、细分渠道,同时制定相应的政策和营销组合,使我们未来的投入产出比更合理,未来的工作更有效。
全员营销:强化公司全员营销的观念,保证产品质量及其稳定性,提高财务等部门的服务效率,提高顾客对惠泉啤酒公司服务的满意度
建设队伍:在营销队伍的招聘、选拔、培养、绩效考评方面完全市场化,并调整总部及办事处的组织架构和岗位设置,建立一支敢拼、能拼、会拼的竞争型和学习型团队。
精耕细作:面对啤酒行业决战的主战场——销售终端,我们将精耕细作:
A:通过一系列的政策,促使办事处及客户的工作重心下移,首先,对二级经销商全面或重点的管理;其次,加大对重点终端场所的支持、管理和服务。
B:对办事处实行全程化管理,标准化作业,对一级经销商实行全程化服务。各级人员对工作链的下一个环节,不再是管理,而是服务;不再是整日仰头看天,而是天天低头耕耘。我们倡导追求自身工作过程和结果的完美。
C:在要求一级经销商服务、开发市场的同时,我们保证客户的利益。为此要建立全面的目标激励制度,除考核销售量以外,我们更看重客户开拓、服务市场的全过程。可口可乐公司讲得好:“过程做得好,结果自然好。”
D:面对市场的迅速变化,我们重要的合作伙伴-经销商也发展到了关键的十字路口。面对合作伙伴建立永久性业务关系的呼声(调查统计占92%),我们没有理由不带领众多的经销商,走出过去厂家和商家在经营及合作上的误区,通过某种形式的联盟,实行“全面合作营销”,达到共同成长。
2003年主要销售政策
一、销售年度:
2003年1月1日——2003年12月31日为2003年销售年度。
二、渠道模式
指导思想:将原有的渠道适度加宽(同层级数量)、加深(专业化