文档介绍：跨国并购融合启示录跨国并购

　　跨国并购，前赴后继，以汽车行业为例，并购融合成败的关键在于“战略”和“人”。　　任何理性的跨国并购必定有其战略目标，或为扩大海外市场，或为增强竞争实力，或为寻求优势互补。不过，不论并购战略怎样精确到位，若不能成功地融合被收购企业，不但并购时制订的战略目标难以实现，所预期的多种协同效应也无法产生，更别奢谈为并购双方发明价值。
　　显然，要将两个迥然不一样的企业融合在一起，其难度可想而知。难怪有并购融合专业人士称，“总体而言，收购方成功融合被并购企业的胜算少于二分之一”，更有多年从事并购融合的企业高管估量，“只有20%的企业真正实现了其在并购时所设定的目标” 。
　　几家欢喜几家愁
　　不论是20%还是少于二分之一的胜算，全部没有阻挡吞并收购的热潮。以汽车行业为例，不论是1998年，德国戴姆勒—奔驰企业和美国克莱斯勒企业之间并购金额高达360亿美元的“平等合并”，还是1999年雷诺和日产结成的“雷诺－日产汽车联盟”，和同年的福特收购沃尔沃，全部是全球汽车行业整合竞赛的例证。二十一世纪以来，新兴经济体也加入了这场跨国并购的盛宴。2021年，塔塔汽车企业以206亿韩元收购韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车企业。同年，上汽集团以5亿美元收购韩国双龙汽车％的股权。2021年，塔塔汽车企业从福特汽车手中买下了路虎和捷豹，而2021年，中国浙江吉利控股集团有限企业又从福特汽车收购了沃尔沃汽车企业。
　　跨国并购签约时总是轰轰烈烈，并购融合数年后的结局，却是几家欢喜几家愁。
　　曾几何时，戴姆勒和克莱斯勒的合并被广为追捧，号称是全球汽车行业的“强强联合”。谁曾想，并购融合道路之艰辛，造成并购双方利润下滑，最最终2021年，由私募基金Cerberus资本管理企业以55亿欧元的对价收购克莱斯勒%的股份。同时期的“雷诺－日产”联盟从一开始就颇受业界质疑，称之为“源于绝望的联姻”。现实却是，雷诺和日产之间的有效融合，实现了资源共享和优势互补，在联盟协议签署和年后取得了有目共睹的成功。上汽收购双龙，时运不济，又缺乏融合经营，一场轰轰烈烈的收购最终以双龙破产而惨淡收场，其间艰辛不足为外人道也。一样是收购韩国汽车企业，塔塔则似乎深得并购融合之道，在技术融合、市场拓展上做足了功课，有效实现了其收购大宇的战略目标。
　　类似的挑战，不一样的应对
　　同为20世纪90年代末的国际汽车企业联姻，戴姆勒－克莱斯勒的合并因融合失败终以克莱斯勒被出售而收场，雷诺－日产的联盟却因成功融合而有效实现协同效应。和此相类似，同在2021年收购了韩国汽车企业的塔塔和上汽，其因融合成效的差异，造成了截然不一样的并购结局。相同的行业，类似的时代，一样面对跨国并购融合，为何雷诺－日产能够成功，戴姆勒－克莱斯勒却失败了？为何塔塔－大宇能够成功，上汽－双龙却失败了？
　　经过比较分析发觉，不管是发达国家企业抑或是新兴经济企业海外并购，也不管是成功抑或是失败的并购融合，她们全部面临着类似的挑战，然而面对类似的挑战，成功和失败案例的应对方法则截然不一样。
　　其一，战略层面。对于发达国家跨国企业，比如戴姆勒和雷诺，其并购战略目标多集中于优化成本和协同效用；反观新兴经济企业，比如塔塔和上汽，却着力于经过跨国并购获取优势技术、拓展市场空间。