文档介绍：绩效面谈技巧
目录
什么是绩效面谈
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绩效面谈前的准备
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绩效面谈
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案例分享
4
又称绩效反馈、绩效管理沟通(反馈的手段就是沟通),指组织者、考核者、被考核者之间的沟通,包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。
绩效面谈
的定义
绩效面谈
的要求
1、每次绩效考核完成后,根据“谁考核谁面谈”的原则,直接上级进行绩效反馈与确认。
2、每年至少完成一次绩效面谈,直接上级根据绩效计划、工作总结、工作记录,帮助下属分析工作成绩和不足,制定下一期绩效目标,填写《绩效面谈表》,双方签字确认。
一、什么是绩效面谈
在绩效反馈与面谈中,做什么?
第一步对绩效考核结果进行反馈,描述工作行为
第二步征求员工意见,倾听其对行为的解释
第三步表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步纠正不佳的行为,提出改进计划
绩效改进与提升
部门主管忙于事务工作,认为费时过多,未认真对待
对过程的关注和辅导欠缺
面谈前准备不充分
面谈的气氛不够轻松,很容易走向对立的局面
面谈中缺少工作中的实际例子
影响绩效面谈的几大障碍
员工不清楚自己的业绩表现到底如何
员工不能全面了解自己的优势和不足
员工对考核结果不认同
管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会
现状分析
导致
倾向于批评下属的不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,员工慑于主管的权力,口服心不服。
面谈者一言堂,不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不是绩效面谈。
怕得罪人,结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。
给予很高的绩效目标,对员工要求很高,不愿意妥协,员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量。
心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。
绩效面谈中容易出现的五种角色
面谈时间
特定时间,大约1-,
并至少提前一天通知员工以便做好准备;
二、绩效面谈前的准备
小型会议室或接待室,
地点要安静,避免被人打扰;
面谈地点
面谈资料
《绩效合约表》(上年度的,同时准备本年度的);
各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果;
数据来源统计部门提供的数据;
已填写了部分内容的《绩效面谈表》;
上年度工作总结、下年度工作计划;
岗位说明书(如岗位、职责未变动,可不用准备);
……
环境清静、整洁;
桌面整洁,无过多的资料堆积;
办公室电话铃声音量调低;
手机铃声设为振动;
为员工准备一杯热水;
双方最好呈90度直角,或与员工并行而坐;
距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜;
表达真诚的欢迎与问候;
说明面谈的内容和目的;
三、绩效面谈
1
面
谈
氛
围
的
营
造
营造轻松氛围
(3分钟)
提醒:绩效面谈是正式、严肃的,但过程是轻松、互动的。
感谢员工付出的努力(最好有实例)
表扬员工良好的行为
今年,部门绩效目标的完成情况
对部门整体工作业绩的评价
…………
三、绩效面谈
2
面谈开始的沟通话题
(5分钟)
汉堡包原则:先表扬,然后提出改进建议,最后是期望。
当初,我们一起设定了哪些绩效目标?
哪些是关键目标?
对统计出的业绩数据有异议吗?
你自己认为哪些指标超越了目标?
哪些达到了目标?
哪些没有达到目标?
哪些潜能和能力有充分发挥?
哪些潜能和能力没有发挥?
改进的空间在哪里?
下一阶段的绩效目标是什么?
部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的?
你工作中遇到的最大障碍是什么?
需要什么资源和支持?
三、绩效面谈
3
面谈
中的问题清单
(40分钟-50分钟)
10分钟-15分钟
20分钟左右
10分钟-15分钟
提醒:分析员工的不足之处,并不意味着就是批评,
而应立足于帮助员工改进和提升绩效。