文档介绍：向麦肯锡学习逻辑思维(1)
解决问题的根本就是逻辑思考力,逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解,而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。
“思考”绝非“一时的想法”
我们在职场或者是生活中,常常要面对各种问题。为了解决问题,我们会怎么做?通常第一个想到的应该是:“要怎么做才能解决问题?”但是大多数人好像都不知道为了解决问题该怎么思考,该用什么方法思考,因为这些人都不具备解决问题的思路。
事实上,大多数人在面对问题时,并没有认真地思考,而是单纯地把“一时的想法”称为解决之策。更令人惊讶的是,大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上、经营上的问题。这真的非常可怕。
或许有人会进行驳斥:“没这回事儿,我都是根据经验来做的,绝对错不了。”如果有个人继续问:“你为什么要这样解决问题呢?请说出你的依据!”你能够回答吗?如果那个人又继续问:“你解决问题的大前提,事实上只是假设。你有能够证实这个假设的证据吗?”这个时候,你能够拿出证据吗?
“不做不知道”、“我想这么做应该不会有问题”类似这样的回答,都不叫解决之策。
思考的技术
考技術〖〗第一章转换思路在过去的经营模式完全不适用的今天,我们不能再以过去成功的经验作为依据了。而且很多时候,旧有的观念不但无助于解决问题,反而会衍生出许多困难。
解决问题的根本就是逻辑思考力,逻辑思考力不但能够让问题迎刃而解,而且我们一般常说的先见之明、直觉也是从逻辑思考中产生的。但是由于绝大多数人都没有养成逻辑思考的习惯,所以就缺少了能够解决问题的思路。政要如果没有正确的思路,就会危及政治、经济和整个国家的未来;对商业人士来说,如果没有正确的思路,就无法带领企业接受新时代的考验。
在这个激变的时代,企业经常面对必须要解决的难题。对于个人来说,除了工作,每天也必须面对生活上的各种问题。为了解决这些问题,我们必须具备能够找出真正解决之策的思考路径。做不到“理所当然之事”
遗憾的是,大多数面临严重问题的企业,在找出解决之策以后,却没有坚决实行下去的执行力。
要解决已经产生的问题,必须要分析问题出在哪里,然后弄清其中的原因,再对症下药。进行逻辑思考,就可以导出这个答案,但是大多数企业经营者都不拥有这样的思考路径。在我看来,具备这种能力是理所当然的事,但是许多企业就是视而不见。也就是因为这个缘故,因循成性的企业在解决和自己立场、利益相关的问题时,徒具反效果的思考路径反而能够横行无阻。
日产汽车请来卡洛斯·戈恩担任总裁,让奄奄一息的日产起死回生,在2003年度结算时,更是创下史上最高收益的佳绩。戈恩先生因此被奉为“经营之神”,并获得日本政府所颁发的蓝绶勋章。但是在我看来,
戈恩先生只是做了他该做的事。“利润不够是因为生产成本太高,我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。
请降低生产成本!”“要精简人事费用请裁员!”戈恩先生接任日产首席执行官,对日产进行重整时,从日产当时的情况判断,戈恩先生会这么做是理所当然的。但是日本企业的经营者就是不会做这些理所当然的事。
从在麦肯锡咨询公司工作到现在,我以经营管理顾问的身份处理过的案子已多达数千件。一个企业会找上经营管理顾问机构,一定是碰到了自己无法解决的难题。用较为讽刺的口吻来说,就是企业自身缺乏解决问题的能力,也可以说是企业不具备解决问题的思考路径。
我就是应用根据逻辑思考所产生的解决问题的方法,来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题,并为企业导出所有的解答。
不过,经营管理顾问也有做不到的事,那就是“执行”。这是问题的当事者,也就是公司经营者必须做的事。以戈恩先生为例,他最引人瞩目的不是日产改革的内容,而是他强大的执行力。就这一点而言,戈恩先生是值得被大书特书的。
那么,以执行力为大前提的“能够解决问题的逻辑思考法”又是什么呢?对于这一点,分析数据后所整理出来的资料,只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者,就把这个假设当结论了。
我想通过之前编写的经营管理顾问技巧告诉大家具体的方法。我之所以会这么做,是因为会用到逻辑思考法的,除了企业经营者之外,也包括公司内部的企划团队,而这也是对所有的商业人士有益的方式。不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作,从分析业界数据、企业数据开始,然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中,成长明显趋缓,应该压缩包含开发新商品在内的各种投资,在这种情况下,必须注意的是,“这个行业处于衰退中”只是一种假设,不是结论。所以要建议客户压缩投资,就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的,就必须再着手搜集证据,并分