文档介绍：针对性、有重点地关注那些与战略方向一致的程和职责。在起步阶段就可以把共享服务中心此外,制度的建设需要跟本企业的文化、
项目,而不是只要可以盈利就随意扩张,忽视建起来。管理能力和整个管理构架相适应。针对一些本
整体的战略发展需要。我相信,中国企业会逐企业的特定问题建立解决机制和相应制度,这
渐成熟起来,越来越理智地制定海外发展战问:有没有一套贯穿国内和国外的人员发展模是一个不断改进和完善的过程,但首先应该确定
略。式呢? 基本的框架,来指导这个过程的进行。
现在还没有,目前基本上是基于国内的,
问:企业在构建整体战略的时候,应该有统一海外相对独立。一方面是国内外的经验不同, 问:神华的发展一直按照一条确定的业务线条
的业务管理模式。但海外业务和国内业务在管另一方面还有语言沟通上的问题。现在有一些在走,现在增加了海外业务,那么新增的这部
理上应该是有差异的,您是怎么考虑的? 非常优秀的业务人员,但是因为语言能力差无分海外业务是否沿着同样的业务路线走,还是
其实我们现在还是拿国内的管理方法去管法在海外公司发展。我们现在尽可能从年轻的有专门的业务模式?
理国外企业。但是,国内的成功经验往往是无员工中,培养海外业务人才,因为他们一般都海外的集中管理由海外公司去做,但是海
法直接复制到国外的,因为很难适应当地的法有良好的语言基础,培养起来更容易,也更外的技术类管理还是按照既定的业务线条,国
律环境和人文环境。我们在海外的项目在建设快。外的技术类项目都是由集团的业务分管领导亲
展望问答过程中遇到很多挑战,过程很辛苦。自去管理,因为国内国外在技术类问题上没有
问:海外企业的高管团队实际上都是一些职业太大差异。但是,要实现综合管理必须要构建
2013年4月第一是融资的问题。因为国外的项目融资经理人,如果我们收购了这样的企业,其实可一个统一的平台,神华现在成立了海外管理公
是分很多环节,需要运营商、建设商、供应商以通过提供有吸引力的薪资或发展通道等手段司,也就是海外投资公司,未来我们希望通过
等共同参与,而且每个参与方要分担风险。我留住他们,将他们的能力、经验等应用于整个一个专业化的海外公司对投资和运营进行综合
们既是建设商又是运营商,还是材料供应商, 集团,也就是说个人能力组织化。您怎么考虑管理。投资前期主要考察项目,项目开始后要
我们认为没有必要那么做,结果资金渠道就出这个问题? 及时监测实施动态,定期进行项目的日常数据
现了问题,母公司不想承担全部风险,因为一到现在为止,我们还没有收购到一个管理统计分析,客观地评价。比如说投资一个煤炭
些国家的的政治风险非常高。于是,在法律手很成熟的企业。我们的海外公司基本上都是复项目,其生产安全管理交由专业化公司负责,
续上又出现了一系列问题。制了神华在国内的管理模式和企业文化。我们安全部门要及时监督,各个国家和组织的安全
更希望找一个管理水平较高的并购目标公司, 标准不尽相同,一般我们遵循孰高原则,即哪
第二个问题,汇率的变动幅度超出了我们促使我们提高我们整体的管理水平。但是,国个国家要求标准更严格就按哪个国家的标准去
的预期。设备、原材料完全在国内采购,价格内企业在进行海外并购的时候,往往有急功近做;生产技术方面,各个部门各司其职