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谁是真正的屠夫？
2010/3/23 1
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价格屠夫—格兰仕
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提纲
1 格兰仕的发展历程
2 价格战略
3 低成本为王
4 问题分析
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2008
1978
至2008年，格兰仕已经连
续11年蝉联微波炉产销量
1998 冠军，占有全球50%以上
1978年，梁庆德带领十市场份额。
几个人开始创业。从做
鸡毛掸子起家，后搞纺
织，成为镇办的羽绒制
品厂，当年实现销售收 1998年以450万台的销售规模
。 1992 跃升为全球最大专业化微波炉
制造商。
1992年，改名为格兰仕，
从日本东芝引进生产线，
转产微波炉。
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（1）创业阶段
（2）集中一点的产业转型阶段
（3）多元化与国际化阶段
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格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因：
第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因
此其市场前景看好，市场潜力很大。
第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程
度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的
销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导
性产品。
第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元
器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。
第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
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（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
（3）格兰仕价格战回顾
（4）格兰仕价格战策略
（5）格兰仕价格战的得与失
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（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
联想集团
1997 年联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品
最多低 40% 的水平。从 1997 年到 2000 年，康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率
为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升
到 25% 以上。
价格战是华为的攻划利器
1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争